Забота как работа. Почему наставничество — главный тренд развития сотрудников

Каждый седьмой сотрудник российского предприятия (15%) выступает в роли наставника для менее опытного коллеги, подсчитали в «Работе.ру». С 1 марта 2025 года компании должны премировать тех, кто передаёт знания коллегам. О том, почему наставничество — главный тренд развития сотрудников и в чём его польза для бизнеса, рассказываем в статье. 

Что такое корпоративное наставничество

Суть корпоративного наставничества в передаче знаний на практике от одного сотрудника к другому. Сотрудник из числа более опытных помогает новичку адаптироваться и быстрее стать частью команды. 

В отличие от задач менторинга, нацеленного на стратегическое развитие специалиста, ответственность наставника — передать знания, которые помогут новичку выполнять должностные обязанности и расти в профессии. 

Наставник отвечает на вопросы подопечного, делится экспертным опытом, даёт советы и обратную связь. Этим он отличается и от коуча, который помогает только через вопросы, не давая конкретных решений. 

Самый распространённый формат наставничества в компании — когда за подопечным закреплён один опытный специалист. Бывают и другие комбинации. По словам исполнительного директора департамента развития культуры и потенциала Сбера Марии Мировой, в контакт-центре банка применяется групповое наставничество — когда опытный специалист развивает группу из 2—6 подопечных. Модель помогает сократить время на обучение и быстрее закрывать вакансии. 

Мария Мирова отмечает, что внедрение системы наставничества позволило снизить потери от ухода сотрудников в период испытательного срока. Новички стали в два раза реже покидать компанию в первые месяцы работы, их удовлетворённость процессом адаптации выросла в три раза. 

Снижается количество ошибок: вероятность, что новичок совершит их под присмотром опытного специалиста, гораздо ниже. Кроме того, программы поддержки способствуют удержанию персонала. Новички чувствуют спокойствие и уверенность, их карьерный рост происходит более стремительно, пишет издание «Деловой мир». 

Наставничество на практике. Как это устроено в компаниях

Передача знаний от человека к человеку позволяет нанимать сотрудников без опыта работы и быстро выращивать их потенциал внутри компании. Так, на заводе металлоконструкций столкнулись с проблемой обучения выпускников вузов. Им трудно было освоить специфику работы с оборудованием по видеоурокам. В компании внедрили программу наставничества. Теперь за каждым новичком в первый же день работы закрепляется несколько специалистов, которые подтягивают его компетенции. Система наставничества на производстве позволяет качественно передавать знания и поднять мотивацию всех участников. 

Наставничество используется не только в производственной сфере. Оно широко распространилось в ИТ, финтехе, маркетинге. Например, все новые сотрудники сервиса «Работа.ру» ежедневно занимаются с наставниками и параллельно проходят дистанционное обучение, рассказывает руководитель по продвижению бренда работодателя и внутренним коммуникациям Татьяна Мощагина. Наставник помогает разобраться в специфике работы, понять процессы внутри компании. Сотрудники быстрее включаются в проекты, стресс от смены обстановки снижается, объясняет она. 

Наставничество в 2025 году: форматы и тренды 

• Наставничество в организации — это уже не дополнительная опция, а часть продуманной бизнес-стратегии. Современные компании всё чаще выстраивают гибкие системы наставничества, ориентированные на обмен опытом в разных форматах:
• Горизонтальное наставничество (peer‑to‑peer, p2p). Сотрудники с сопоставимым уровнем компетенций делятся опытом друг с другом. Формат используют в ИТ, маркетинге, креативных командах. Специалисты обмениваются практиками и решениями, усиливая командную экспертизу. 
  
  Чаще всего peer-to-peer-взаимодействие происходит через внутреннюю платформу для обмена знаниями. Сотрудники задают вопросы и получают ответы от коллег в реальном времени. Распространённая практика — организация наставничества при помощи внутренних сообществ, где специалисты обсуждают кейсы, инновации на рынке и делятся личным опытом.
  
  По словам Марии Мировой, в Сбере распространена работа в формате мастермайнд-групп. Это позволяет вовлечь большое количество сотрудников в p2p-инструменты и сформировать среду взаимного развития. 
• Наблюдение за работой (shadowing). Новичок буквально становится тенью наставника. Он наблюдает за работой в режиме реального времени — замечает нюансы, перенимает опыт на практике. Так, в ИТ-командах новые разработчики в течение двух недель следуют за опытными коллегами, наблюдая за процессами, инструментами и коммуникацией. В сфере ресторанного бизнеса начинающие повара проходят практику под руководством шефа, перенимая подход к организации кухни и технике приготовления блюд. Такой подход повышает качество работы, снижает количество ошибок. За счёт плотного взаимодействия снижается срок наставничества — оно может длиться от нескольких недель до месяца. 
• Наставник-друг (buddy-система). Опытный сотрудник помогает новичку с адаптацией, отвечает на вопросы и создаёт ощущение включённости в коллектив. Особенность — в максимально неформальном взаимодействии между наставником и подопечным. Обязанность наставника — не только делиться знаниями, но и оказывать эмоциональную поддержку, погрузить в атмосферу взаимодействия в команде, рассказать о традициях и культуре компании. Такая система наставничества на предприятии показывает высокие результаты. В компаниях, где встречи происходят 4—8 раз в неделю, продуктивность новичков повышается на 86%. 
• Обратное наставничество. Неклассический формат, при котором младшие по должности или возрасту сотрудники выступают наставниками для опытных senior-специалистов. 
  
  По словам Марии Мировой, этот формат неформально распространился среди сотрудников Сбера. «Например, коллеги из „цифрового сегмента“ охотно передают свои знания и умения тем, кому актуально прокачаться в области использования AI в рабочих вопросах», — рассказывает она. 

Как цифровые инструменты изменили программы наставничества

По словам Марии Мировой, цифровые инструменты меняют подход к наставничеству в крупных компаниях. В Сбере, где с новыми сотрудниками работают 22 тысячи бадди и наставников, взаимодействие происходит на внутренней платформе «Пульс». Она позволяет реализовать следующие преимущества: 

• Закрепление пар «новичок — наставник» в единой системе. Пары формирует руководитель в первый день работы сотрудника. Процесс интегрирован в трек адаптации.
• Централизация учебных материалов. Платформа служит хранилищем для учебных материалов — памяток, инструкций и заданий. Это обеспечивает стандартизацию и качество подготовки.
• Мониторинг и аналитика. Руководители наблюдают за процессом адаптации каждого новичка и собирают обратную связь о работе наставников.
• Доступ к базе знаний 24/7. В отдельных направлениях чат-боты отвечают на вопросы наставников и новичков, что делает поддержку непрерывной. 

Ещё один пример цифровизации наставничества связан с внедрением геймификации в процесс обучения. На предприятии разработали мобильное приложение для наставников, которое добавляет соревновательности в их взаимодействие с подопечными. Наставники набирают баллы за успехи в подготовке молодых кадров. Победители получают денежную премию. Это мотивирует сотрудников и положительно сказывается на качестве подготовки.

Компании с распределённой структурой часто используют платформы видеоконференций. Сотрудники из географически отдалённых филиалов подключаются к системе наставничества в организации, получают экспертную и эмоциональную поддержку онлайн. Виртуальное наставничество позволяет не зависеть от места пребывания, времени и помогает коммуницировать со специалистами из разных подразделений или регионов.

По словам Татьяны Мощагиной, цифровые инструменты должны быть органично вписаны в систему наставничества в компании. Сделать коммуникацию более удобной и качественной, при этом не исключать живое общение. В основе взаимодействия куратора и его подопечного должны лежать ролевые игры, разбор кейсов и эмоциональная поддержка. «Технологии работают тогда, когда усиливают человеческое взаимодействие, а не заменяют его. В конце концов, именно люди — а не инструменты — создают результат», — подчёркивает она. 

• Чтобы быть в курсе важных трендов и мнений ведущих экспертов, следите за нами в телеграм-канале. О развитии навыков управления, личностном росте пишем в «Дзене». Про технологии и развитие в IT — в блоге на VC.