Гибкий подход. Как банк «Эсхата» внедрил Agile

Банк «Эсхата» входит в список системообразующих кредитных организаций Таджикистана. Работает на финансовом рынке с 1994 года. Предоставляет услуги кредитования, эквайринга, цифрового банкинга. 

Рассказываем, почему банк решил внедрить Agile-методологию управления проектами и к каким результатам это привело.

Проблема

До старта цифровой трансформации банк столкнулся с несколькими вызовами, которые влияли на работу проектных команд и тормозили вывод на рынок новых банковских продуктов:

• большая часть процессов выполнялась вручную — сотрудники тратили много времени на рутину и допускали ошибки;
• коммуникационный разрыв между бизнес-подразделениями и ИТ-отделом приводил к снижению прозрачности и увеличению операционных затрат;
• не все бизнес-процессы были описаны и регламентированы.

Решение

Перейти на гибкие практики управления проектами, чтобы повысить эффективность работы. Совместно с центром Sbergile банк разработал стратегию изменений, которая включала:

• внедрение методологии Agile,
• формирование Scrum-команд,
• разделение операционной и проектной деятельности;
• автоматизацию бизнес-процессов.

Сложности

На начальном этапе сотрудникам не хватало информации о целях цифровой трансформации, поэтому им было сложно перестроиться на новую систему работы. Для команд организовали регулярное взаимодействие с руководством, это помогло справиться с сопротивлением персонала.

Кроме того, сотрудники были перегружены операционкой, которая велась параллельно с разработкой новых продуктов. Эксперты Sbergile предложили инструменты, которые помогли распределить нагрузку в команде. Например, чтобы упростить работу над сложными проектами, разделили их на спринты — промежутки времени, в течение которой команда выполняет определённый объём задач. 

Этапы работы

• Сентябрь 2024 года. Анализ текущих проблем и точек роста. Проведение стратегической сессии, обучение топ-менеджеров, выбор ключевых продуктов.
• Октябрь 2024 года. Обучение линейных сотрудников основам Scrum (гибкая методология совместной командной работы) и управлению продуктами, настройка процессов.
• Ноябрь — декабрь 2024 года. Фасилитация, закрепление ролей, поддержка команд.

Результаты

Работа трёх разных команд банка «Эсхата», нацеленных на внедрение изменений, позволила за 6 недель работы увидеть следующие общие результаты. 

Команда «Кредит Онлайн»

• Рост процента закрываемых задач за спринт с 40 до 90%.
• Полное устранение обращений с кол-центра (с 30 в день до 0).

Команда «Эквайринг»

• Снижение доли неуспешных платежей на 28% (с 0,39 до 0,28%).
• Полное устранение жалоб на отсутствие актуальной информации.
• Рост процента закрываемых задач за спринт с 38 до 100%.
• Рост количества выполненных пользовательских историй стейкхолдеров с 0 до 3 за спринт.

Результаты команды за период

Развитие банком «Эсхата» продуктов и команд, в которых проводились изменения, ещё до начала совместного проекта позволило за 6 недель работы увидеть следующие показатели:

• рост среднедневной выдачи на 141%;
• рост количества кредитов на 150%;
• рост количества клиентов с 220 000 за 16 недель до 330 000 за 6 недель;
• снижение PAR 1–30 на 39% (с 6,64 до 4,02%);
• рост оборота по эквайрингу на 13%;
• рост кредитного портфеля на 195% быстрее.

Следующие шаги

Для закрепления достигнутых результатов банк планирует:

• масштабировать Agile-команду;
• создать офис трансформации;
• доработать систему мотивации для повышения вовлечённости сотрудников;
• сформировать сервисные ИТ-команды.

• Чтобы быть в курсе важных трендов и мнений ведущих экспертов, следите за нами в телеграм-канале. О развитии навыков управления, личностном росте пишем в «Дзене». Про технологии и развитие в IT — в блоге на VC.