«Тимбермаш Байкал» — официальный дилер техники и оборудования для дорожно-строительных, сельскохозяйственных и других видов работ. Компания на рынке более 20 лет, имеет 18 филиалов в России и регулярно поставляет оборудование для 4000 заказчиков. В штате 370 сотрудников.
Рассказываем, почему компании пришлось полностью перестроить систему управления проектами и к чему это привело.
Проблема
В последние два года компания столкнулась с перестройкой логистических цепочек, сменой поставщиков и полным обновлением ассортимента техники и запчастей. В этих условиях бизнесу было необходимо быстро проверять гипотезы и запускать новые продукты.
Однако существующая в компании система управления проектами была неэффективна.
- Рабочие группы состояли из сотрудников разной квалификации, им было тяжело взаимодействовать друг с другом.
- Проекты шли параллельно с основной работой, им уделялось недостаточно внимания.
- Эффекты от идей не просчитывали детально, спрогнозировать результат было сложно.
- Не было понимания, на каком этапе находится процесс и нужно ли дальше продолжать работу над проектом.
- ИТ-служба компании была постоянно перегружена, работая над новыми проектами и решая проблемы в старых.
Решение
Изменить систему управления проектами, внедрить инструменты для работы с новыми идеями и сделать процесс ИТ-разработки прозрачнее и быстрее. Для достижения этих целей была выбрана методология Agile.
Технологии
- Диагностика компании с помощью интервью с ключевыми руководителями и сотрудниками.
- Дорожная карта цифровой трансформации.
- Стратегическая сессия «Погружение в Agile».
- Продуктовая сессия по направлению «Запчасти и масла».
- Канбан-система.
- Скрам-команды.
- Единая CRM.
- Курс «Управление изменениями» для агентов изменений.
Сложности
Команда недооценила трудоёмкость проектов, поэтому не хватило времени и ресурсов. Часть из них остановили, а сроки реализации других затянулись.
Чтобы перестроить процессы, для каждого направления бизнеса была сформирована отдельная скрам-команда разработчиков. Кроме того, общее количество проектов в реализации ограничили двенадцатью.
Были сложности и с переходом от теории к практике. Сотрудники не сразу привыкли к новым форматам взаимодействия, им потребовалось время на адаптацию.
Этапы работы
- Июнь 2023 года. Диагностика компании и разработка дорожной карты. Проведение стратегической сессии «Погружение в Agile».
- Июль 2023 года. Проведение продуктовой сессии по направлению «Запчасти и масла».
- Август 2023 года. Внедрение дизайн-системы управления проектами и начало работ с использованием канбан-практик. Запуск продуктовой команды по проекту CRM.
- Октябрь 2023 года. Обучение сотрудников на программе «Управление изменениям».
- Декабрь 2023 года. Подведение промежуточных итогов, окончание работ.
Результаты
В компании построили систему управления проектами, которая:
- сократила время реализации проектов;
- снизила нагрузку на ИТ-команды;
- увеличила прозрачность работы на каждом этапе;
- сформировала общее видение потока проектов и их приоритетности;
- оптимизировала планирование и распределение ресурсов и другие бизнес-процессы;
- подготовила агентов изменений из числа сотрудников, на которых можно опереться в реализации будущих проектов;
- повысила уровень доверия и понимания между сотрудниками.
Следующие шаги
В 2024 году компания будет продолжать Agile-трансформацию и совершенствовать новые процессы.
- СберПро Медиа теперь можно читать в «Телеграме» и «Дзене». Чтобы быть в курсе важных трендов, свежих кейсов лидеров бизнеса и мнений ведущих экспертов, следите за нами в телеграм-канале. Развитие навыков управления, личностный рост, актуальные подходы в маркетинге, новинки бизнес-литературы — эти темы мы подробно рассматриваем в «Дзене».