«Таграс» — российский нефтесервисный холдинг, объединяет восемь дивизионов и 50 дочерних предприятий. Компания оказывает услуги в области геологоразведки, бурения, строительства, транспортной логистики, ремонта нефтегазового оборудования и других смежных сфер. Общая численность персонала — свыше 16 000 человек.
Рассказываем, как холдинг запустил комплексную программу цифровой трансформации бизнеса и к каким результатам это привело.
Проблема
До запуска программы цифровой трансформации дивизионы холдинга занимались автоматизацией бизнес-процессов обособленно и фрагментарно. Каждое подразделение самостоятельно выбирало вендоров, подходы и инструменты, опираясь на локальные потребности.
В результате сформировалась ситуация, характерная для «лоскутной автоматизации»:
- архитектура систем не имела сквозной логики и единой методологии;
- было множество разрозненных ИТ-решений с низкой степенью интеграции;
- доля ручного труда оставалась высокой, функции дублировались;
- данные терялись либо были недоступны для принятия управленческих решений.
Такой подход ограничивал рост холдинга и снижал его управляемость и эффективность.
Решение
Построить единую архитектуру управления холдингом, интегрированную с бизнес-целями и ИТ-системами. Для этого в 2019 году в компании запустили программу комплексной цифровой трансформации TAGRAS-Digital. Её ключевой принцип: «сначала понять, потом автоматизировать». А главная цель — разработка цифрового двойника холдинга.
В основе программы цифровой трансформации:
- стратегическая архитектура: анализ бизнес-модели дивизиона, формулирование стратегических целей, описание ролей, функций и зон ответственности;
- бизнес-архитектура: формирование реестра бизнес-процессов, их диагностика, оптимизация, установка метрик эффективности;
- системная архитектура: подбор ИТ-инструментов, проектирование цифровой поддержки процессов, анализ покрытия типовым функционалом.
Автоматизация каждого бизнес-процесса оценивалась по трём критериям: важность, проблемность и возможность изменений.
Уровни управления программой цифровой трансформации:
- управляющий комитет — члены правления холдинга, которые утверждают инициативы;
- центр управления программой TAGRAS-Digital — включает проектный и процессный офис;
- центры управления в дивизионах — координаторы цифровой трансформации и владельцы процессов от каждого подразделения.
Технологии
- Business Studio — единая система моделирования процессов и архитектуры.
- Корпоративная ERP-система (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия).
- BI-платформа (Business Intelligence, бизнес-аналитика).
- AI-ассистенты и чат-боты — для автоматизации и оперативного доступа к данным.
- RPA-решения (Robotic Process Automation, программные роботы для автоматизации процессов).
- Система предиктивной аналитики.
Сложности
На старте реализации проекта сотрудники оказались не готовы к изменениям в привычных процессах. Чтобы преодолеть сопротивление, в компании предприняли ряд шагов:
- провели обучение сотрудников и определили ответственных за процессы;
- наладили сквозные потоки данных, разработали ключевые показатели эффективности;
- внесли всю информацию о новых процессах и системах управления в корпоративную базу знаний;
- организовали клуб «Развитие» для обмена опытом и распространения передовых практик.
Этапы работы
Цифровая трансформация каждого дивизиона холдинга включала четыре этапа.
- Этап 1. Формирование целевой бизнес-модели через стратегическую сессию, анализ ценностных предложений и рыночной роли.
- Этап 2. Проектирование архитектуры управления: описание текущего состояния и проектирование целевой модели.
- Этап 3. Оптимизация процессов: устранение потерь и установка KPI по методике сбалансированной системы показателей.
- Этап 4. Автоматизация и цифровизация процессов с опорой на типовой функционал и его расширение.
Важно. Автоматизация процессов начиналась только после их оптимизации. Такой подход исключал оцифровку неэффективных практик и обеспечивал реальную ценность от внедрения ИТ-решений.
Результаты
За шесть лет реализации программы цифровой трансформации были достигнуты следующие результаты:
- выросла управленческая зрелость: созданы процессный офис, единый центр экспертизы, клуб развития, корпоративная база знаний;
- повысилась скорость и качество управленческих решений благодаря уникальной архитектуре и цифровому контуру;
- появилась успешная и масштабируемая методология трансформации, которую можно предлагать другим компаниям.
Экономический эффект:
- совокупная экономия составила 215 млн рублей (170 млн — за счёт отказа от повторных аудитов ИТ-архитектуры и внешнего архитектурного консалтинга, 45 млн — за счёт инсорсинга реинжиниринга процессов (решения бизнес-задач внутренними силами компании);
- экономия 8 млн рублей ежегодно на поддержке пользователей;
- экономия 27 млн рублей ежегодно на адаптации новых сотрудников;
- экономия 14 млн рублей ежегодно на формировании и поддержании регламентов.
Следующие шаги
Компания планирует создать полноценный цифровой двойник системы управления холдингом. Для этого необходимо настроить и синхронизировать дашборды владельцев бизнес-процессов со стратегическими целями, а также обеспечить системную оптимизацию процессов при отклонениях от плановых показателей.
- Чтобы быть в курсе важных трендов и мнений ведущих экспертов, следите за нами в телеграм-канале. О развитии навыков управления, личностном росте пишем в «Дзене». Про технологии и развитие в IT — в блоге на VC.