Интересное
Коренная трансформация: четыре типа цифровых бизнес-моделей
Валерия Плотникова
Управляющий партнёр Strategy Partners
Цифровая трансформация (ЦТ) должна не только повышать эффективность бизнеса и оптимизировать процессы, но и открывать перед компанией новые возможности, рынки и каналы взаимодействия с поставщиками и клиентами. Она может поменять её бизнес-модель и, соответственно, положение на рынке. Вместе с управляющим партнером Strategy Partners Валерией Плотниковой разбираемся, какие цифровые бизнес-модели бывают, чем они отличаются и каких ошибок при построении таких моделей следует избегать.
Подробнее эта тема рассматривается в дополнительном уроке онлайн-курса по цифровой трансформации бизнеса. Посмотреть его можно на СберПро Цифровое развитие.
Как трансформация влияет на бизнес-модель
Около двух третей компаний, прошедших ЦТ, создали новые бизнес-модели. Однако часто бывает, что цифровой контур не меняет модель заработка компании. В качестве характерных примеров она приводит нефтедобывающие предприятия и аэропорты, где ИТ-решения только оптимизируют и повышают эффективность компаний, но не трансформируют их деятельность коренным образом.
Кроме того, физическая модель бизнеса может дополняться цифровой. Например, один из клиентов Strategy Partners, производитель пшеницы, внедрил промышленные квадрокоптеры, которые облетают поля и снимают их на камеру. Затем они с помощью компьютерного зрения и машинного обучения анализируют физические параметры культуры, наличие болезней, степень зрелости и прочие метрики, благодаря чему получают повышение урожайности и снижение издержек на 15—20%.
~ 60%
компаний после цифровой трансформации создают новые бизнес-модели
Около двух третей компаний, прошедших ЦТ, создали новые бизнес-модели. Однако часто бывает, что цифровой контур не меняет модель заработка компании. В качестве характерных примеров она приводит нефтедобывающие предприятия и аэропорты, где ИТ-решения только оптимизируют и повышают эффективность компаний, но не трансформируют их деятельность коренным образом.
~ 60%
компаний после цифровой трансформации создают новые бизнес-модели
Кроме того, физическая модель бизнеса может дополняться цифровой. Например, один из клиентов Strategy Partners, производитель пшеницы, внедрил промышленные квадрокоптеры, которые облетают поля и снимают их на камеру. Затем они с помощью компьютерного зрения и машинного обучения анализируют физические параметры культуры, наличие болезней, степень зрелости и прочие метрики, благодаря чему получают повышение урожайности и снижение издержек на 15—20%.
Два измерения цифровой трансформации
Для оценки цифровой бизнес-модели компании можно построить систему координат, где в качестве оси X выступит работа с данными, Y — отношения с другими участниками цепочки создания ценности.
Данные. С помощью данных и знаний о потребителях компания создаёт цифровое конкурентное преимущество, они и есть основной актив ЦТ. Чем эффективнее предприятие собирает, хранит и использует данные, тем более цифровой становится её бизнес-модель. У него появляются возможности создавать кастомизированные продукты на основе анализа поведения пользователей и их предпочтений, строить прогностические модели и планировать производство.
Отношения с другими компаниями. Чем меньше внедрено технологий, тем меньше возможностей интегрироваться с другими системами. А если ИТ-решения зрелые и они пронизывают все бизнес-процессы компании, то построить сотрудничество с партнёрами можно более эффективно. Компании, которые активно развивают цифровые продукты, захватывают всё больше участков цепочки создания ценности.
Тип цифровой бизнес-модели зависит от положения компании в этой системе координат.
Типы цифровых бизнес-моделей
Можно выделить четыре большие группы.
4 типа
цифровых бизнес-моделей встречаются на рынке
Рассмотрим каждую цифровую бизнес-модель подробнее.
Поставщики. Такие компании, как правило, пользуются каналами сбыта других игроков и мало работают с клиентами напрямую. Их ЦТ происходит в области повышения эффективности производства с помощью технологий. Они стремятся как можно больше узнать о предпочтениях потребителей и разрабатывать на основе этих знаний самые актуальные и востребованные продукты. Примеры таких бизнесов — производитель бытовой химии, страховая компания.
Омниканальность. Такие компании собирают, анализируют и используют данные, за счёт которых они и могут предложить потребителям прекрасный клиентский опыт. Однако с ними они взаимодействуют только в рамках покупки или оказания услуги. Примеры — банки, ритейлеры, маркетплейсы.
Драйвер экосистемы. В бизнес-модели таких организаций объединяется партнёрская сеть компаний, которые предоставляют клиентам разные продукты и услуги. От этого выигрывают все участники сети: они получают огромный объём данных о клиентах из различных каналов и удовлетворяют максимум их потребностей. Пример — Сбер.
Модульный производитель. Такие организации выстраиваются в цепочки создания ценности других компаний. Их «модуль» может быть полезен всем остальным типам бизнес-моделей. Чтобы стать незаменимыми и сохранить своё место в этой цепочке, им нужно постоянно работать над инновациями и всячески улучшать продукт. Развитие технологий — основа их существования и конкурентоспособности. Пример — платёжная система.
Чек-лист. Ошибки при цифровой трансформации бизнес-модели
