Стратегия трансформации: цели и ресурсы

Успешное внедрение цифровой трансформации зависит от стратегии — чётко сформулированной реальной цели, которую ставит перед собой бизнес, и определения необходимых для этого ресурсов. Правильно составленная стратегия позволяет оценить готовность компании к планируемым изменениям. В противном случае есть риск, что перед сотрудниками будут поставлены недостижимые задачи.

Алексей Сасин, руководитель управления проектного офиса бизнес-системы «Северстали», добавляет, что при постановке целей необходимо учитывать специфику трансформируемых бизнес-процессов, достигаемый экономический эффект, ранжирование приоритетов. Следующий шаг — оценка поставленных целей, возможно, с привлечением независимой экспертизы. Если цель достигается только в результате цифровизации бизнес-процесса, ей следует присвоить наивысший приоритет.

Начав разработку стратегии трансформации, стоит также учитывать ситуацию на рынке. Как обстоят дела с кадрами? Насколько доступны требуемые технологии? Какие сегодня есть предложения от потенциальных партнёров? При этом ограниченное присутствие иностранных решений на рынке в последнее время не становится сдерживающим фактором, уточняет Алексей Сасин. «И апробированные, и впервые внедряемые решения требуют от интегратора и заказчика перед началом развёртывания практически одинаковых усилий. Необходимо собрать и оценить исходные данные, погрузиться в предметную область, потратить время на внесение изменений, адаптивную настройку существующего или разработку нового цифрового инструмента и т. д.», — поясняет он.

Инфраструктура и технологии трансформации

Успешная трансформация возможна только при наличии соответствующих цифровых инструментов.

Какие технологии могут быть использованы?

Конкретный набор инструментов зависит от бизнес-задач трансформации, решение которых компания считает ключевыми для себя в соответствии с выбранной стратегией. Так, на Оленегорском горно-обогатительном комбинате (АО «Олкон») в начале цифровой трансформации сосредоточились на реконструкции беспроводной сети в карьерах. А также на развёртывании платформы с пулом ресурсов для старта цифровых инициатив. «Из бизнес-процессов в первую очередь обратили внимание на внедрение инструментария big data для самых энергоёмких технологических переделов: экскавации и транспортировки горной массы до обогатительной фабрики, автоматизацию передела обогащения», — рассказывает Алексей Сасин.

Команда трансформации

Важный пункт при подготовке к цифровой трансформации — формирование команды специалистов, ответственных за процесс и его результаты. Алексей Сасин поясняет: «Такая команда сможет взять на себя вопросы пересмотра стратегии, технологии и создать механизмы принятия решений».

Первый шаг — подбор специалиста, который будет отвечать за реализацию стратегии трансформации, Chief Digital Transformation Officer (CDTO). Он руководит специалистами, которые не относятся к структуре операционной деятельности бизнеса, имеют команду по каждому направлению цифровой трансформации и могут организовывать процессы между отделами. Это, например, Chief Data Officer (CDO, руководитель по работе с данными), Chief Transformation Officer (СTO, руководитель по цифровому проектированию и процессам) и Chief Architect (СА, главный ИТ-архитектор).

В ИТ-компании Softline цифровизацию начали в 2016 году: внедрили корпоративную аналитическую платформу. Так компания стремилась повысить управляемость бизнесом и сократить время на обработку информации. Платформа позволила исключить человеческий фактор при анализе большого объёма данных и точнее строить прогнозы.

Управление цифровой трансформацией в Softline состоит из четырёх отделов: проектного офиса (включая руководителей проектов), анализа данных и бизнес-анализа, команды развития методологии продаж, которая также помогает в трансформации культуры.

Схема управления цифровой трансформацией в Softline

Работа с данными в процессе трансформации

Работа с сотрудниками

Цифровая трансформация требует не только внедрения новых технологий, но и изменений в подходе к управлению бизнес-процессами, взаимодействию между сотрудниками. В опросе KMDA внутреннее сопротивление в компании и недостаток нужных навыков фигурируют как значимые препятствия для успешной цифровой трансформации.

Поэтому ещё на этапе планирования стоит оценить, готов ли персонал к работе с новыми инструментами? Например, в Softline столкнулись с нежеланием руководства пользоваться корпоративной аналитической платформой. Вместо директивного метода специалисты, ответственные за трансформацию компании, стали выявлять задачи, с которыми сталкивается топ-менеджмент, и предлагали решать их с помощью платформы. Сейчас сотрудники обращаются к платформе чаще одного раза в секунду.

Для выработки цифровых компетенций можно разработать отдельный инструмент. Так поступили в компании «Олкон», присоединившись к разработанной в «Северстали» обучающей платформе «Цифровая сталь». Она предназначена для погружения персонала в цифровые технологии и подготовки к цифровизации бизнес-процессов. «Основное условие для успеха цифровых проектов в любой компании — принятие трансформации производственно-техническим персоналом. Если инструмент не лежит в руке, пользоваться им не будут. Руководство компании должно держать под контролем вопросы обучения, расширения кругозора, воспитания своих специалистов в правильной цифровой парадигме», — заключает Алексей Сасин.