Группа «Уралхим» — один из крупнейших мировых производителей азотных, калийных и комплексных удобрений. В структуру компании входит онлайн-сервис по поставкам продукции отечественным сельхозкомпаниям, а также различные цифровые инструменты, позволяющие агропромышленникам принимать решения на основе данных, повышать эффективность и устойчивость бизнеса. 

Разбираемся, как «Уралхиму» удалось выстроить новый подход к взаимодействию между IT и бизнесом и сделать разработки удобными для пользователей.

Проблема

Ежедневно IT-продуктами «Уралхима» — это дашборды, метрологическая цифровая система, система управления персоналом и другие высокотехнологичные решения в агропромышленной сфере — пользуются тысячи сотрудников компании. 

При этом команда разработчиков не была ориентирована на потребности внешних и внутренних пользователей, что приводило к жалобам на неудобное программное обеспечение и постоянные ошибки. Из-за этого сотрудники теряли рабочее время, их эффективность и лояльность к работодателю снижались. Все это выливалось в недополученную прибыль и падение авторитета компании в глазах сотрудников.

Решение

Компания поставила перед собой цель преодолеть сложившийся коммуникационный разрыв. Для этого были выбраны два направления развития:

Формирование продуктового подхода

• Определение пользователей продуктов и их потребностей, формирование метрик, измеряющих их удовлетворенность.
• Выстраивание системы принятия решений и приоритизации задач на основе метрик.
• Запуск системы сбора и анализа обратной связи.
• Формирование и запуск продуктовых Scrum-команд.
• Признание владельца продукта единым лицом принятия решений по продукту, наделение его соответствующими полномочиями.

Устранение коммуникативных разрывов

• Формирование метрик успеха проекта или продукта, выстраивание связи со стратегическими целями компании.
• Развитие прозрачных коммуникативных потоков на всех уровнях организационной иерархии.

Технологии

Для реализации проекта были применены следующие инструменты:

• стратегическая сессия «Погружение в Agile»;
• запуск и сопровождение двух Agile-команд;
• базовое обучение владельцев продуктов; 
• обучение сотрудников в школе Scrum-мастеров.

Сложности

На старте сотрудники испытывали недостаток информации о конечных целях трансформации процессов. Чтобы устранить эту сложность, были организованы встречи с руководством, на которых управленцы более прозрачно рассказали о целях проекта и ответили на вопросы. Это позволило снять большую часть сопротивления и ускорило процесс адаптации работников.

Этапы

• Август 2022 года. Диагностика компании и детальное определение периметра работ.
• Декабрь 2022 года. Проведение стратегической сессии. 
• Начало 2023 года. Совместный с центром Sbergile запуск в компании двух пилотных Scrum-команд, которые работают над IT-продуктами. Обучение Scrum-мастеров и владельцев продуктов. 
• Март 2023 года. Завершение цикла, оценка результатов, принятие решения о расширении периметра Agile и запуске еще двух продуктовых команд. 

Результаты

• Настроен прозрачный подход к приоритизации проектов на основе метрик и ценности для пользователя.
• Организован системный процесс регулярного сбора и обработки обратной связи.
• Достигнуто лучшее понимание потребностей пользователей и снижение количества жалоб от них. 
• Повышение эффективности и лояльности сотрудников. 

• СберПро Медиа теперь можно читать в «Телеграме» и «Дзене». Чтобы быть в курсе важных трендов, свежих кейсов лидеров бизнеса и мнений ведущих экспертов, следите за нами в телеграм-канале. Развитие навыков управления, личностный рост, актуальные подходы в маркетинге, новинки бизнес-литературы — эти темы мы подробно рассматриваем в «Дзене».