Бизнес-решения

Интересное

Александр Кузьмин, «РусХОЛТС»: как превратить инновации в прибыль

23 ноября 2022

5 мин

Поделиться в соцсетях

_MG_9532_2 (1).jpg

Александр Кузьмин,

Основатель и генеральный директор группы компаний «РусХОЛТС»

Менеджмент

Группа компаний «РусХОЛТС» Александра Кузьмина работает с крупнейшими нефтяными предприятиями и федеральными торговыми сетями: развивает нетопливный бизнес для АЗС, coffee to go (кофе с собой) для продуктового ритейла, экосистемы корпоративного питания сотрудников. Общий оборот российских юридических лиц с акционерным участием Кузьмина в 2021 году, по данным предпринимателя, составил 10,1 млрд рублей. В основе делового подхода Александра — внедрение инноваций и тестирование новых бизнес-моделей.

10,1 млрд

совокупная выручка компаний Александра Кузьмина

Предугадывать потребности клиентов

В начале 90-х годов я служил младшим научным сотрудником в научно-исследовательском институте кораблестроения и вооружения ВМФ. Вместе с коллегами мы делали программы обработки данных для нашего отдела и смежных подразделений. Готовых ИТ-продуктов на рынке тогда не было, поэтому приходилось делать всё с нуля и предусматривать функционал, который решает не только текущие задачи, но и может пригодиться в будущем.

Конечно, это было совсем другое время с колоссальными внешними различиями по ведению бизнеса. Однако и тогда, и сейчас моё дело сводится по сути к тому, чтобы создавать цифровые решения, которые оптимизируют и улучшают процессы.

Алгоритм такой:

Я пытаюсь предугадать возможный спрос на ту или иную прикладную ИТ-разработку.

Своими силами и за свой счёт создаю MVP (minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт) или более проработанное решение.

Убеждаю заказчика приобрести этот софт в интересах создаваемого или уже созданного бизнеса.

Следуя этому алгоритму, мы выпустили большинство из наших ИТ-решений: платформу для управления сетевым кофейным бизнесом BMS Coffee Control, платформу по управлению динамическим контентом на экранах в торговых точках MuviDeck, сервис для работы с подрядчиками и управления цепочками поставок АЗС «Автозаказ» и систему для автоматизации бизнеса «Smart Гриль».

Если ИТ-предприниматель ждёт, когда к нему «придут и что-то закажут», то, возможно, он хороший разработчик, но не инноватор. Инновационная компания должна уметь работать без четкого технического задания, но при этом создавать то, что устроит заказчика.

Делать то, чего другие не делают

В бизнес на стыке фуд и ИТ я пришёл в 2007 году в результате активного противодействия конкурентов, занимавшихся, как и я, снабжением заправочных сетей товарами непродовольственного ассортимента. На этом рынке было тесно, а вот фудтехом, наоборот, не занимался практически никто. Тогда я запустил бизнес по поставкам кофе на АЗС и управлению кофейными зонами в ритейле. В результате мы вышли на совершенно иной рынок, и теперь работаем с 11 000 торговых точек.

С 11  000

торговых точек работает «РусХОЛТС»

Иногда для этого придётся идти против устоявшихся практик на рынке. Например, лет восемь назад кофе-поинт самообслуживания, когда кофемашина стоит в зоне свободного доступа и никто не контролирует покупателя, был революционным решением. Игроки на рынке говорили, что посетители сами платить не будут. Но наши кейсы показали, что неплательщиков оказалось не больше 3%, а продажи торговой точки при этом растут до 30%.

Конечно, у меня были и неудачные внедрения. Например, когда функционал оказался невостребованным у заказчика. Мы поставляли кофемашины в крупную торговую сеть, но наша система для удалённого мониторинга кофемашин BMS Coffee Control ей не подошла из-за особенностей внутренних процессов в компании: высокая текучка кадров, в магазинах не было постоянных телефонных номеров, отсутствовала связь с конкретными сотрудниками, обслуживающими кофемашину. В результате большая часть функционала системы не могла правильно работать, заказчик отказался от её использования.

Мой совет — пробовать запускать больше амбициозных высококонкурентных проектов, и правильное видение придёт само. Это как у спортсменов: чем больше они участвуют в соревнованиях, тем выше их профессиональное мастерство.

Быть единственным решением

В корпорациях переговоры ведутся, как правило, с наёмным менеджером, который живёт в мире проектов, бюджетов и инвестиций. Деньги для него — цифры на экране монитора, ему важны бизнес-показатели, среди которых прибыль часто не самый важный.

Для работы с крупным холдингом следует хорошо изучить ситуацию внутри компании-заказчика и продумать, на чём сделать фокус в коммерческом предложении. Поясню на примере из своей практики.

Сотрудники начали возвращаться на рабочие места, снова в тренде кофе для офисов. Эйчары убеждают менеджмент, что напиток должен быть бесплатным. Руководители компании, у которой десятки офисов по всей стране, поручают снабженцам найти поставщиков. В таком конкурсном отборе могут участвовать сотни игроков кофейного рынка. Как тут оказаться первым среди равных?

Я иду к профильному топ-менеджеру или CEO и предлагаю создать платформу для управления работой этих поставщиков, чтобы и сотрудники были довольны, и менеджмент мог контролировать расходы.

Затем иду к заказчикам услуги в структуры административно-хозяйственного обеспечения, которым крайне важны инструменты удержания закупок в рамках утверждённых бюджетов. А закупать нужно много всего: кофейное зерно, стаканчики, молоко, различные расходники для обслуживания кофемашин.

В итоге компания понимает, что ей нужны ИТ-решения по привязке каждого сотрудника к персонифицированным лимитам выдачи напитков, инструменты оперативного сбора и анализа обратной связи и многое другое. Не просто поставщики кофе, а поставщики многофункциональной системы управления аспектами бесплатной раздачи кофе в офисах.

И оказывается, что среди тысяч претендентов ни у кого, кроме нас, нет ничего подобного, и мы побеждаем в связи с отсутствием конкурентов.

При работе с крупным бизнесом надо разрывать шаблоны: действовать не так, как предписывает тебе система. Например, выходить на СЕО, принимающего ключевые решения. Это сложно и для этого нужно выстраивать личный бренд, участвовать в отраслевых и думских экспертных советах, выступать на тематических конференциях. Делать вещи, которые многие предприниматели считают ненужными.

Брать на себя всю ответственность

В партнёрских проектах я жёстко придерживаюсь одной модели — ООО. У меня не менее 35% акций, устав, в котором прописано единогласное принятие решений, и два генеральных директора, действующих совместно (один из них я или мой доверенный менеджер).

≥ 35% акций

оставляет за собой Александр Кузьмин в своих компаниях

Если возникает сомнение из разряда «что-то идет не так», то ни один рубль не уйдет со счетов компании без моего одобрения, равно как и ни один договор, заключенный без моей подписи, не будет иметь юридической силы. Таким образом достигается мое постоянное участие в операционной деятельности компании, и это позволяет мне купировать любое недружественное действие других акционеров.

Стратегическое управление бизнесом всегда оставалось за мной, я передавал совету директоров лишь оперативные задачи. Сам провожу переговоры с заказчиками в рамках развития своего бизнеса, но делаю это не часто, 3-4 раза в месяц, остальное — в переписке или в мессенджерах. У меня много времени уходит на гармонизацию взаимодействия между предприятиями группы компаний, но мне такая деятельность нравится — чувствую себя реальным хозяином созданной мною экосистемы бизнесов.

В партнёрских проектах я жёстко придерживаюсь одной модели — ООО. У меня не менее 35% акций, устав, в котором прописано единогласное принятие решений, и два генеральных директора, действующих совместно (один из них я или мой доверенный менеджер).

Если возникает сомнение из разряда «что-то идёт не так», то ни один рубль не уйдёт со счетов компании без моего одобрения, равно как и ни один договор, заключённый без моей подписи, не будет иметь юридической силы. Таким образом достигается моё постоянное участие в операционной деятельности компании, и это позволяет мне купировать любое недружественное действие других акционеров.

Стратегическое управление бизнесом всегда оставалось за мной, я передавал совету директоров лишь оперативные задачи. Сам провожу переговоры с заказчиками в рамках развития своего бизнеса, но делаю это не часто, 3—4 раза в месяц, остальное — в переписке или в мессенджерах. У меня много времени уходит на гармонизацию взаимодействия между предприятиями группы компаний, но мне такая деятельность нравится — чувствую себя реальным хозяином созданной мною экосистемы бизнесов.

≥ 35% акций

оставляет за собой Александр Кузьмин в своих компаниях

Правила жизни

Что бы ни происходило, на работе руководитель обязан быть спокоен и внешне уверен, что всё будет хорошо. Люди ждут от владельца бизнеса такого поведения. Если не будешь паниковать, то не будут паниковать и сотрудники.

Кризисы были раньше и будут происходить в дальнейшем. Но затем обязательно наступает более-менее благоприятный период: как в природе ненастная погода сменяется на хорошую. Задача предпринимателя — перетерпеть кризисный период, сохранив основу бизнеса и людей, которые составляют костяк коллектива. Любые другие потери некритичны и восполнимы — проверено тысячами компаний.


Самые важные кейсы лидеров бизнеса, мнения ведущих экспертов и тренды в отраслях экономики теперь всегда под рукой — подпишитесь на наш Telegram-канал.

_MG_9532_2 (1).jpg

Александр Кузьмин,

Основатель и генеральный директор группы компаний «РусХОЛТС»

Поделиться в соцсетях

Статья была вам полезна?

Да

Нет