Авиакомпания Nordwind вошла в топ-7 российских авиаперевозчиков всего за десять лет. Выручка компании увеличилась в 20 раз: с 15 млн рублей в 2013 году до 300 млн рублей за три квартала 2019 года, 70% выручки приносят международные перевозки. Как на предприятие повлиял кризис, какую роль сыграла гибкость бизнес-стратегии, финансовая дисциплина и Сбербанк — в истории Nordwind.

Кризис — это новый старт

ООО «Северный ветер» появилось под брендом Nordwind на российском рынке авиаперевозок в 2008 году. Основателем компании стал крупный международный туристический оператор. Несмотря на разгар финансового кризиса владельцы расценили, что наступило удачное время для старта. Стратегическое партнерство перевозчика с крупным туристическим оператором позволило контролировать стоимость туров и не зависеть от других авиакомпаний с их проблемами, а для авиакомпании найти гарантированный рынок сбыта и понятные перспективы развития на долгие годы. В результате российские туристы получили возможность летать на отдых по достаточно низким ценам, а Nordwind — стать одним из лидеров рынка.

До 2014 года стратегия развития строилась на освоении наиболее востребованных туристических направлений. Начали с полетов в Египет и Турцию на трех самолетах Boeing 757. Первые три года работы развитие шло только в этом направлении. Позднее парк самолетов пополнился Boeing 767, что позволило расширить географию полетов. Сегодня флот воздушных судов насчитывает 31 самолет, среди которых Boeing 777,Boeing 737,Airbus A330 и Airbus A331.

Падение и взлет: авиапарк «Северного ветра»

Новый виток развития для перевозчика был связан с «персональным кризисом»: закрытием Турции и Египта для россиян по решению правительства. И 2015—2016 годы были посвящены тому, что компания перестраивала свою финансовую и бизнес-модель. Nordwind начал «резать косты» и рассматривать новые направления для развития. Компания отказалась от части авиапарка, который посчитали неэффективным на тот момент. Нестабильность, политические риски, перспектива закрытия важнейших направлений — все это привело Nordwind к решению об открытии регулярных перевозок на территории Российской Федерации. Развитие этой программы началось в 2017 году, и уже по итогам 2018 года выручка на регулярных рейсах составила 45% от общей пассажирской выручки авиакомпании.

Кризисное время стало серьезным драйвером для создания нового авиаперевозчика, успешного выхода на рынок и глобальной смены бизнес-модели, аналогов которой нет среди авиакомпаний России.

Сны о Ямайке

Имея развитую сеть продаж на территории Российской Федерации и достаточно обширную сеть приема на туристических направлениях, авиаперевозчик смог избежать многих проблем. В 2014 году стало ясно, что часть туристического потока будет переориентирована на российский юг — в Сочи, а часть, привыкшая к определенному уровню сервиса и комфорта, будет рассматривать новые направления. Встал вопрос: что будет интересно российским путешественникам? Ставку сделали на Таиланд, Вьетнам, Мексику, Доминиканскую Республику и Кубу. Позже к этим направлениям добавилась Ямайка. Это было рискованное решение, но оно оправдалось.

После двух непростых лет компания продолжила рост и вышла на рекордные показатели по количеству перевезенных пассажиров за 2018 год. Тогда же она вошла в топ-7 российских авиаперевозчиков.

Репутация и капитал

В Nordwind считают главным достижением не высокие рейтинги или престижные отраслевые награды, а свою репутацию: сначала ты работаешь на нее, а потом — в самые сложные времена — она работает на тебя. По словам Сергея Скупова, финансового директора авиакомпании, Nordwind считают компанией, которая всегда платит вовремя:

Финансовая дисциплина для нас — самое главное. Мы всегда выполняем свои обязательства по внешнеэкономической деятельности и рассчитываемся с поставщиками: неважно, это лизингодатель, поставщик топлива или сервисная компания. Как и в жизни, в бизнесе вы несколько лет работаете, зарабатываете репутацию, потом поставщики начинают разговаривать с вами совершенно на другом языке, зная вас, понимая вас, проработав с вами несколько лет.

Сергей Скупов

финансовый директор Nordwind

Nordwind, например, удалось заключить выгодные долгосрочные пяти-шестилетние контракты с лизингодателями. Также строится работа и с прочими поставщиками, компаниями аэропортового обслуживания или топливного обеспечения. «Мы договариваемся о стоимости, о контракте, о сроках контракта и, как правило, говорим про годовые объемы. Поставщик имеет возможность оценить, какой объем реализации он может выполнить в течение года, работая с нашей компанией, соответственно, нам проще прогнозировать свои затраты и контролировать стоимость перевозок», — пояснил Сергей Скупов.

Когда деньги работают

В Nordwind не раскрывают размер первоначальных инвестиций, но отмечают, что он не был большим. Самолеты не приобретались в собственность, и лизинговые контракты с распределенными по времени платежами существенно сокращали расходы. В 2008 году еще не было жестких требований Росавиации к новым авиакомпаниям. Благодаря этому инвестиции были направлены на набор и обучение летного состава, административный персонал, аренду и административные расходы. В 2014 году компания даже закрыла имеющиеся кредитные обязательства и до 2018 года не создавала новых.

С первого дня работы у Nordwind был достаточно большой пул банков-партнеров. Авиаперевозчик выбирал небольшие банки, чтобы пользоваться преимуществами крупного клиента. По словам финансового директора компании, в те времена банки-лидеры не отличались персональным подходом к каждому клиенту и это существенно влияло на выбор. Только зарплатный проект с самого начала был у большого банка — Сбербанка.

В 2018 году, когда возникла потребность в оборотных деньгах, перевозчик воспользовался сервисом банковской гарантии при процедурах возврата НДС и топливных акцизов. Потому что стандартные сроки возврата налогов были слишком велики. Позже, когда Сбербанк запустил сервис возврата НДС и акцизов в электронной форме, Nordwind воспользовался и им. Кстати, Nordwind стал одним из первых клиентов Сбербанка по этой услуге. Ключевым фактором при выборе сервиса стало несколько факторов: банк обещал сократить срок возврата со 102 дней до 7, а посещение ФНС для этого больше не требовалось. Эксперты Сбербанка участвуют в подготовке пакета документов Nordwind и самостоятельно отправляют полный комплект в налоговую инспекцию. Автоматизация всего процесса через личный кабинет Nordwind в Сбербанк Бизнес Онлайн стала возможна с помощью использования усиленной квалифицированной электронной подписи.

«Пользуясь сервисом Сбербанка, мы получаем денежные средства во много раз быстрей, — отмечает Сергей Скупов. — Экономия составляет до пяти месяцев по времени возвращения этих денег в бюджет компании. Это существенно улучшает наши показатели кэш-флоу и текущей ликвидности».

То же самое с акцизами: в марте 2019-го компания вернула из бюджета акциз за январь 2019 года, а в апреле к ней пришли акцизы, которые шли в стандартном порядке до начала сотрудничества со Сбербанком за октябрь и ноябрь.

Сегодня и завтра

Последние два года Nordwind активно наращивал авиапарк, а 2019 год стал периодом стабилизации. Компания реализовала свои планы по развитию маршрутной сети и получила всего несколько самолетов. В ближайшее время Nordwind планирует объявить о запуске нескольких новых направлений по России. Как отмечает  авиаперевозчик, если рынок воздушных перевозок будет расти на 10% в 2020 году, то цель Nordwind — рост на уровне 15—17%.

В планах перевозчика — развитие партнерства со Сбербанком. «У нас в проработке проект по созданию платформы расчетов с поставщиками, — рассказал Сергей Скупов. — Бизнес авиакомпании во многих сферах, особенно в топливной сфере, зачастую строится на авансовых системах оплаты. Для нас это большие оборотные деньги, которые лучше иметь на счету. Авансирование с нашей частотой полетов нам неинтересно, мы хотим оплачивать фактически поставленное топливо или оказанную работу. Потенциально этот сервис позволит нам заблокировать необходимую для поставщика сумму в момент отгрузки топлива поставщику именно за поставленное количество. Списание будет производиться через несколько часов: после того как поставщик выпишет документы и отправит их по электронному документообороту нам и в банк».

Новая платформа позволит Nordwind уйти от авансовой системы и значительно ускорить документооборот. Компания находится на стадии переговоров с поставщиками, среди которых аэропорты и топливные компании. По мнению Сергея Скупова, если к новому году Nordwind завершит переговоры, с января уже можно будет использовать платформу.

Не тратить время и деньги зря

Финансовая отчетность Nordwind за 3-й квартал 2019 года показала выручку в 50,3 млрд рублей и чистую прибыль более 300 млн рублей. Оба показателя рекордные.

«Мы очень тщательно подходим к планированию своей маршрутной сети, флота и финансов. Это позволяет нам достаточно активно расти и подниматься в рейтинге перевозчиков», — говорит Сергей Скупов.

Примером такого подхода остается заокеанский вектор компании, который поддержал ее после прекращения полетов в Египет. Nordwind обратил внимание на Кубу и прочие страны Карибского бассейна. Были сомнения, что россияне после экономического спада 2014—2015 годов будут активно пользоваться этими недешевыми направлениями. Но расчеты говорили, что попробовать стоит. И на настоящий момент Nordwind — лидер среди авиакомпаний России по количеству регулярных рейсов в страны Карибского бассейна.

Всего у компании 200 маршрутов, которые рассчитаны так, чтобы обеспечивать стопроцентную и круглогодичную загрузку всех воздушных судов. Самолеты не простаивают зря. Так же, как и деньги компании — как в случае с быстрым возвратом налогов из бюджета. Простое правило — не тратить время и деньги зря — позволяет расти в 1,5—2 раза быстрее рынка.