Интересное
Человек эмпатичный. Как воспитать в себе эмоционального лидера
Виктория Шиманская
Доктор психологии, основатель образовательной платформы SKILLFOLIO, автор запатентованной методики развития эмоционального интеллекта
Я часто слышу жалобы от руководителей и HR-специалистов: куда же делись все классные, умные, проактивные, командные работники? Отвечаю: вполне возможно, они ушли работать к руководителям с высоким эмоциональным интеллектом. Сейчас расскажу, почему эмоциональное лидерство может стать определяющим фактором при выборе работодателя.
Почему лучшие специалисты уходят к эмоциональным лидерам?
Все просто: мы вступили в эпоху, когда материальные ценности менее ценны, чем наше собственное эмоциональное состояние. Все больше людей выбирают просыпаться и засыпать в хорошем настроении, с удовольствием идти на работу, радостно здороваться с шефом, смеяться с коллегами, ощущать азарт, восторг, приятную тревогу очередного вызова… Одним словом, мы вступили в эпоху эмоционального интеллекта, который зачастую определяет наш выбор.
При прочих равных наиболее востребованы команды, где легко дышится, царит приятная, комфортная атмосфера, где не так страшно совершить ошибку. При этом здесь всем очень хочется совершить прорыв, достичь успеха, порадовать своих коллег.
Все это возможно только в том случае, если руководитель компании, помимо других профессиональных компетенций, озабочен уровнем своего ЭИ (эмоционального интеллекта) и осваивает эмоциональное лидерство как инструмент управления.
Кто такой эмоциональный лидер?
Это тот, кто умеет не только распознавать у себя и окружающих множество оттенков эмоций, а затем умело и бережно использует их для достижения целей компании. Если мы наведем резкость на стиль его управления, мы увидим, что эмоциональный лидер:
Реагирует не на эмоции подчиненных, а на их причины. Может быть, вы знали людей, которые во время конфликтов, открытых споров внутри команды не пытаются предпринимать какие-либо действия, а внимательно следят за происходящим? Их не так волнует резкий тон бухгалтера, как ответ на вопрос: а чего это бухгалтер именно сейчас так волнуется? Какой компетенции ему не хватает? В чем он так неуверен?
Не занимается разбором каждого провала команды, или команда этого просто не замечает. Нас всех учили с детства: чтобы не повторять совершенных ошибок, нужно все хорошенько проанализировать и сделать выводы. На словах звучит отлично, а на деле чаще всего такой анализ ошибок превращается в эмоциональное истязание. Вот команда сорвала срок сдачи проекта. Руководитель вызывает всех к себе на ковер (метод сам по себе не очень бережный с точки зрения эмоций) и начинает выспрашивать: что же такое у вас произошло? Что же вам помешало? Ну почему вы так легкомысленно отнеслись? Почему приняли вот такие решения? Разбор момента превращается в разбор эмоций, мучительный для всей команды и ведущий только к еще большему стыду, еще большему выгоранию.
Эмоциональный лидер узнает все, что ему нужно, без показательных разборов, даже без пересказывания чужих ошибок. Он поймет по голосу, кто в его команда больше всего тонет в чувстве вины, кто раздражен, а кому просто стало все равно и его равнодушие передается всем окружающим.
Не позволяет себе разрушаться от нахлынувших эмоций. Сорванный проект всегда вызывает целый коктейль из сложных эмоций: тут и страх потерять клиента, и стыд за команду, и собственная вина (что же я не так сделал, что они не справились?), и злоба (ну что ж такое, бились-бились и все напрасно). Эмоциональный лидер никогда не пойдет «угощать» этим коктейлем подчиненных: он не будет орать, наказывать, выговаривать, спорить, извиняться, не станет совершать резких движений. Но что можно сделать вместо этого: поработать с собственным состояние, погасить гнев, снизить значимость, продумать заранее худшие сценарии развития событий и сделать шаг в сторону их принятия. Рассмотреть отходные пути. Простить себе ошибки. Найти плюсы в сложившейся ситуации. Наконец, найти слова, чтобы подбодрить одних и дать пинка другим — вот с этим он выйдет к команде.
Чувствует сцепление эмоций и мышления. Управленцу старой закалки эмоции только мешают: не дают трезво мыслить, смело жертвовать, принимать решительные меры согласно предписанию. Эмоциональный лидер, напротив, мыслит только в сцепке с эмоциями. Он понимает, почему так страшно браться за тот или иной проект — он же читал сводки и наводил справки. Он точно знает, откуда у него чувство вины или досады — ведь уже был такой опыт, и не удалось снова выйти из пике без потерь. Некоторые называют это «управленческой чуйкой», или попросту интуицией, которая на самом деле и есть ничто иное как четко установленная связь между знаниями, навыками и эмоциями.
Действительно делегирует. Когда шеф говорит, что данную задачу передает целиком вам в руки, а через полчаса начинает проверять, как там дела, вворачивать свое видение, советы, а потом еще и ругать за неидеальный результат — он губит мотивацию подчиненных. Ничто так не способствует выгоранию, как недоверие руководителя и называние вещей не своими именами. Делегировать — значит отдать и больше не вмешиваться. В случае провала мы разделим между собой нашу ответственность, в случае победы будем пить шампанское. Больше никаких школярских практик, вроде поиска виноватых или спешного доделывания по своему вкусу за полчаса до сдачи.
Как развить эмоциональный интеллект: руководство для руководителя
Хитрость в том, что каждый руководитель при желании сможет развить эмоциональный интеллект до хорошего среднего уровня (скажем так, на уверенную четверку). А вот чтобы продвинуться дальше и действительно составить конкуренцию другим мягким лидерам, так или иначе потребуются дополнительные инструменты, тренинги и обильная практика с подробной обратной связью.
Кроме того, стоит подумать о том, чтобы «прокачать» не только себя, но и всю команду. Это поможет, во-первых, уточнить стиль компании и ее внутренний месседж, во-вторых — укрепить внутренние связи внутри команды. По сути, любой тимбилдинг является вкладом в развитие эмоционального интеллекта компании.
Самое главное: есть такие упражнения и техники по развитию эмоционального интеллекта, которые всегда работают только в большой команде. Например, выявление различных профессиональных ролей: стратега, визионера, коммуникатора, исполнителя и других.
Итак, начнем с малого, перейдем к первичным практикам для чуткого руководителя.
Пять «почему». Это разбор любого рабочего кейса с точки зрения эмоциональной подоплеки. К примеру, команда сорвала срок сдачи проекта. Шеф не спешит перейти к награждению непричастных и наказанию невиновных, а вместо этого спрашивает: почему мы не успели? Он получает ответ: потому что до последнего полировали и переделывали проект. Почему мы не оставили проект в покое? Потому что нам казалось, что проект недоделан, недостаточно хорош. Почему нам так показалось? Потому что клиент сразу показал себя как очень взыскательный и капризный, вот мы и старались убрать все возможные шероховатости…
В основе любой цепочке из «почему» лежит либо управленческая недоработка (неудобное расписание, слабое звено, неправильная вводная), либо какая-то коллективная эмоция, обычно – искусственно преувеличенная. Эту эмоцию имеет смысл поднять со дна, рассмотреть, принять, найти причину – и следить за тем, чтобы в следующий раз она помогала, а не мешала работать. Например, если мы очень боимся, что подведут логисты, заранее продумать для них условия; если нас злит необходимость работать с данным клиентом – заранее продумать, какая практика позволит легче проводить переговоры. Может быть, снизить значимость? Или перевести все диалоги в один из мессенджеров?
Я чувствую, потому что хотел бы… Простое упражнение для работы над своими эмоциями, а также для подготовки к конструктивному совещанию. Если вам хочется дать очень яркую обратную связь своим подчиненным, лучше сначала а) определить, что за эмоция вами сейчас движет, б) почему она возникла и какое желание стоит за ней, в) что будет после исполнения этого желания и какой пользы можно ждать от него для всей команды. Например: я зол на то, что мы не подали заявку на этот тендер, потому что я хочу привлечь к нам новых, более сильных и именитых клиентов. После этого мы сможем еще больше гордиться своей работой и получать хорошие прибыльные заказы.
Квадрант эмоций. Практика, позволяющая находить лучшее время для разных типов задач и действовать в соответствии с уровнем своего жизненного тонуса. Рисуем на листе бумаги систему координат: горизонтальная ось показывает уровень настроения (условно, от негативного до положительного), а вертикальная - уровень вашей жизненной энергии (условно - сколько сил у вас есть сейчас на выполнение текущих задач). Мысленно разделите получившееся поле на четыре зоны: в нижнем левом углу ситуация, когда у вас мало энергии и вы негативно настроены, в верхнем правом - счастливые времена, когда вы полны энергии и находитесь в приподнятом настроении.
Для каждого типа задач есть своя зона. Если у вас много энергии, а настроение неважное, вы вряд ли сможете красиво провести переговоры: любое неосторожное слово может вызвать у вас раздражение, которое благодаря избытку сил превратится в небольшой тайфун и сметет всех клиентов. Лучше использовать такое свое состояние для активных действий, не требующих тесного контакта с людьми. Можно заняться спортом, ремонтом, поработать с документами, вчитаться в отчет - но пока не выходить ни к кому с обратной связью. Если все наоборот, у вас мало энергии, но вы веселы и воодушевлены, займитесь командной интеллектуальной работой, помогите коллегам думать, поучаствуйте в рабочей группе, похвалите сотрудников, попробуйте вместе продумать планы на будущее.
Лучшее время для брейнсторма и креативных решений - много энергии и хорошее настроение. А в моменты, когда у вас мало сил и настроение не очень, можно проанализировать собственную стратегию и внести в нее небольшие коррективы, разобрать недавние неудачи, продумать альтернативные планы и сценарии, а можно и просто вложиться в самообразование, почитать, погуглить, изучить новые для вас темы, которые позже смогут толкнуть ваш бизнес вперед.
Управленческий светофор. Лучших руководителей губит их вездесущесть. Мы так ответственны и увлечены своей компанией, что просто не даем ни одному рабочему процессу обойтись без нас. В результате - все замыкаем на себе, распыляемся по мелочам, неизбежно что-то упускаем. Постарайтесь научиться действительно передавать часть дел ответственным коллегам; для этого используйте технику светофона. В красной зоне для вас должны оказаться такие дела, которые вы никогда и никому не поручите: они могут быть сделаны только при вашем непосредственном участии. В желтую зону отправляются дела, которые требуют вашего контроля, но вам не стоит ничего делать самостоятельно: другие работают, вы устраиваете спринты и следите за исполнением. Зеленая зона - когда вы ставите задачу, желаете удачи и в буквальном смысле забываете о ней. Вы не следите, не дергаете, не подгоняете, не участвуете, не исправляете - только принимаете результат и пытаетесь по возможности “подстелить соломки”, на случай если сотрудники не справятся.