Интересное
Человек в конверте: как сменить CEO и не разрушить бизнес
Маргарита Кошман
старший партнёр Korn Ferry
Каждый день нанимают и увольняют тысячи людей по всему миру. Это рутина, движение, без которого нет жизни. Только если это не СЕО компании. Смена СЕО — это всегда большая встряска для бизнеса. Реагируют рынки, падают или растут акции публичных компаний, волнуются инвесторы частных, переживают сотрудники: паковать ли чемоданы или изменения только к лучшему?
Поэтому к смене СЕО нужен особый подход, планируемая, продуманная, проработанная программа действий, которую должны создать нынешний CEO и акционеры.
1. К смене СЕO нужно готовиться
«Срок жизни» CEO сокращается по всему миру — в среднем с 9 лет до 4,5 за последние 10 лет. Это значит, что преемники должны сидеть на скамейке запасных практически с первого года работы нового лидера компании.
Совету директоров, собственнику, его семье необходимо иметь «имя в конверте». Человека, который, как страховочный парашют, должен будет подхватить компанию и безопасно приземлить её в нужном месте. Этот человек тоже должен быть в состоянии готовности — знать порядок действий, ключевые тактические вопросы бизнеса, ключевых людей.
Так случилось, например, с Джеффом Безосом, который годами работал с целой группой преемников, а в этом году уверенно сообщил о передаче поста Энди Джесси. В России тоже есть ряд кейсов, когда советы директоров инициировали формирование преемственности текущих СЕО и сейчас контролируют этот процесс.
2. Нужно создать «профиль успеха СЕО»
Любое целенаправленное движение начинается с определения точки на местности, куда надо прийти. Что является такой точкой на карте для смены СЕО? Это описание наиболее эффективного главы для конкретной компании. Этот этап называется «формирование профиля успеха СЕО». Возможно, это единственный этап, который сложно пройти без внешнего партнёра. Потому что в построении этого профиля практически всегда сталкиваются разные точки зрения стейкхолдеров и нужен арбитр, которому все доверяют.
3. Кандидатов в преемники должно быть не меньше двух
А лучше 3—4, чтобы убрать фактор звёздности и повысить вероятность успеха. Например, недавно два гиганта инвестиционного банкинга — JPMorgan Chase и Morgan Stanley — с разницей в несколько дней объявили о старте процессов преемственности своих успешных и не очень старых СЕО. JPMorgan выдвинул двух человек, а Morgan Stanley — четырёх. Конкуренция помогает людям развиваться.
4. Лучший преемник — внутри бизнеса (но не всегда)
По нашему опыту, продвинутые изнутри СЕО более эффективны, чем внешние. Они лучше знают особенность конкретного бизнеса и команды. Но иногда срабатывают факторы сложности бизнеса, наличия сильных внутренних лидеров, требований быстрого движения наконец. Тогда внешние преемники должны тоже оказаться в картине выбора.
Понять, что кандидаты соответствуют профилю успеха СЕО, можно за счёт многофакторной объективной их оценки, включая оценку потенциала. Бывают кейсы, когда суперэффективный менеджер, являющийся преемником СЕО за счёт аккумулированной репутации, на самом деле достиг потолка своего развития. Тогда из него получится только слабый руководитель.
5. Преемников нужно развивать и удерживать
Мало выбрать преемника, нужно ещё и построить индивидуальную программу его развития. В России часто не обойтись без коучинга, но главным рычагом развития является практика: расширение круга обязанностей, лидирование большими проектами и т. п.
Как правило, изначально только минимальное количество людей знает шорт-лист преемников, это совет директоров, текущий СЕО и CHRO. Сами преемники часто не в курсе своего статуса до поздних стадий процесса. Это делается, чтобы не создавать сложно управляемые ожидания у этих людей, да и всего коллектива, и желания их переманить у конкурентов.
6. Подготовка преемников — бесконечный процесс
Если всё сделано хорошо, в нужный момент происходит смена СЕО, компания получает нового лидера, подготовленного, соответствующего по навыкам и стилю лидерства стратегии компании.
И тогда можно начинать сначала. Это бесконечный процесс. Конечно, кейсов следования «золотому стандарту смены CEO» в России пока не так много, но динамика позитивная.