Недвижимость
Девелопер в телефоне. 5 советов от группы «Самолёт» по эффективной цифровизации
Павел Гуштюк
Директор по цифровым продуктам группы «Самолёт»
В текущем году группа «Самолёт» заканчивает свой первый стратегический цикл цифровизации. С момента наших первых шагов на пути трансформации в «цифрового девелопера» три года назад мы наняли более 200 разработчиков и смогли на 100% оцифровать целый ряд процессов, от BIM-проектирования до выдачи ключей жителям. На пути достижения результатов мы неоднократно меняли методы и инструменты управления изменениями и сейчас готовы поделиться формулой, без соблюдения которой считаем невозможным добиться поставленных целей в цифровой трансформации.
1. Инициировать и контролировать процесс цифровизации должен топ-менеджмент компании.
Только при таком условии цифровизация может быть спланированной, структурированной и контролируемой. И только в случае, если важность процессов понимается и принимается на самом высшем уровне, на цифровизацию будут выделяться необходимые средства. А бюджеты получаются немаленькими. В 2021—2025 годах бюджет на ИТ-решения группы «Самолёт» запланирован в размере 8 млрд рублей. При этом за каждый рубль выделенного бюджета руководитель направления, «держатель» каждого проекта, должен будет ответить достигнутыми метриками по операционной эффективности.
8 млрд ₽
ИТ-бюджет «Самолёта» в 2021—2025 годах
Контролирует же весь процесс особый комитет, который возглавляет заместитель генерального директора. Для понимания масштабов: до конца текущего года мы должны завершить более 50 проектов, которые ведутся по всем подразделениям компании.
Также немаловажным фактором является вовлечённость топ-менеджмента в жизнь проекта, особенно в период его развёртывания и внедрения. В этот момент менеджеры на своём примере должны показывать важность этого перехода, а также выстроить план по коммуникациям со всеми подразделениями.
2. Цифровизация должна идти параллельно по всем направлениям компании. Как на горизонтальном уровне, так и на вертикальном.
Группа компаний — это всегда несколько направлений бизнеса, в нашем случае речь идёт о коммерческом блоке, финансовом блоке, девелоперском блоке и работе управляющей компании. Цифровизацию мы начали внедрять одновременно в каждом из них, потому что иначе рисковали получить «лоскутное одеяло», когда часть блоков — передовые и современные, работающие в максимально диджитальном пространстве, а часть по-прежнему живут «в бумаге». В этом случае данные не могут стать сквозными, а, следовательно, проекты не достигают максимальной эффективности для компании в целом.
Кроме того, на общий результат компании влияют и результаты работы подрядчиков и партнёров. Их мы тоже заводим в контур цифровизации и создаём продукты для работы с ними. Таковы, например, проекты SPartner (для девелоперского блока) и «Самолёт Агент» (для коммерческого блока), решение для работы с агентствами недвижимости и риелторами. С помощью сервиса «Самолёт Агент» партнёры могут в любом месте с любого устройства зафиксировать за собой привлечённого клиента в автоматическом режиме, провести презентацию проектов и предложить покупателю квартиры и апартаменты группы «Самолёт». Только за первый месяц работы летом 2020 года к системе подключились более 60 партнёров. Сегодня с решением работают 370 партнёров.
370
внешних партнёров работают с ИТ-решением «Самолёт Агент»
3. Цифровизацию должен планировать и режиссировать единый центр компетенций.
Так как цифровизация должна идти параллельно по всем подразделениям, необходимо заранее учесть взаимосвязи многочисленных систем и последовательность внедрения, а также проработать техническую и бизнес-архитектуру решений. В связи с этим целесообразно брать на вооружение легко изменяемые и масштабируемые решения и работать в концепции agile. Предварительно прописав чёткое и чересчур подробное ТЗ, запустив по нему релиз, вы увидите, что реальность возвращается к вам с огромными планами по корректировке продукта. Поэтому более эффективно получается работать, разбивая большие проекты на маленькие шаги, быть готовым к изменению решений, но всегда строго держать в голове конечные цели и метрики эффективности. Реализовать такую стратегию поможет создание единого центра, который будет вовремя реагировать на изменения и принимать верные решения на пути к достижению целей.
4. Цифровизация должна иметь метрики эффективности. Их выполнение нужно контролировать, но не стоит ожидать больших эффектов сразу.
Портфель проектов должен быть выстроен по следующему принципу: стратегия, цели, ценности, метрики достижения, инициативы, бэклог задач. Данный подход даёт чёткое понимание, куда должен двигаться продукт в своём развитии. Иначе можно вести долгую разработку, и не достигнуть целей.
Не ждите сразу достижения максимального эффекта. Например, один из наших inhouse продуктов — система S.Center. Это глобальная система планирования и контроля девелоперского цикла, единый источник актуальной информации о проектах. Какой объект, когда и в какой стадии реализации должен находиться, какой сотрудник за что отвечает, любой документ по проекту — на все вопросы ответит S.Center. Решение даёт как верхнеуровневое понимание хода реализации проекта, так и возможность погрузиться в детали. Участники проекта точно знают кому, что и когда нужно делать и когда необходимо закончить действие. Продукта с таким функционалом на рынке нет.
Данный продукт разрабатывается «Самолётом» уже полтора года. Над разработкой этой системы трудились 15 специалистов. С начала года мы практикуем её использование. Хотя развитие системы и обучение специалистов работе с ней всё ещё продолжается, уже на данный момент зафиксированы первые реальные результаты. За счёт оптимизации целого ряда процессов к концу первого года решение позволило получить выгоду в 500 рублей с каждого возводимого квадратного метра. А по итогу 2022 года эта цифра должна достичь 1000 рублей с квадратного метра. С учётом наших объёмов строительства итоговый результат будет существенным.
500 ₽/м²
выгода внедрения системы планирования S.Сenter за первый год работы
S.Center — один из примеров решений, которые не могут быть запущены одномоментно, их внедрение требует времени, внимания, а дорожная карта может быть прописана на несколько лет.
5. На этапе формирования стратегии и этапов цифровизации, необходимо закладывать этапы «внедрения продуктов». Уделять этому время и внимание, а также заранее прорабатывать этапность внедрения и инструменты контроля.
BIM считается одним из основных цифровых решений в сфере девелопмента, определённым must have. При внедрении решения в проектном институте выявилась серьёзная проблема: работать с ним почти никто не умеет. Для перехода на проектирование «в цифре» был разработан план, предусматривающий формирование пилотной группы, а также разработку стандартов, регламентов и библиотек.
Пилотная группа, помимо обычного обучения проектированию в 3D, также проходила тренинги с коучами на развитие гибких навыков (soft skills). С ней был выстроен план коммуникации, в котором участвовали не только руководители проектного института, но и генеральный директор компании. Была создана прозрачная система обратной связи, а также проходили ежедневные мероприятия: утренние стендапы и т. д.
Пилотная группа проходила обучение сразу на реальном проекте и по его итогам, через три месяца, сдала стадию «Проект» уже в BIM.
Выделение экспериментальной группы позволило добиться первой победы, после которой вдохновить остальных сотрудников было уже гораздо легче. Кроме того, это позволило отработать все шероховатости перехода, не внося существенного хаоса в весь процесс.
Переход на BIM-моделирование позволил улучшить качество проектной документации, а также стал важной основой для цифровизации и автоматизации девелоперского блока. В 2021 году проекты с использованием BIM в нашей компании составили уже 100%.