Правило 1.

Обида блокирует зону обучения в мозге. Не стоит говорить сотруднику, подготовившему плохой отчет: «Виктор, тебе нужно переделать весь документ — с первого по пятнадцатый пункты». Он услышит это как: «Работа сделана из рук вон плохо», расстроится и будет не готов продолжать диалог. А значит, обновленный отчёт руководитель увидит ещё не скоро.

Чтобы этого не произошло, необходимо найти плюсы даже в самой посредственной работе и подчеркнуть их. Например, сказать: «Виктор, пункты 3, 8 и 11 написаны прекрасно, а вот над пунктами 4, 9 и 15 надо поработать» — и разобрать, что именно следует переделать. Тогда Виктор не решит, что на него нападают, будет внимательно слушать и пойдёт исправлять ошибки с учётом полученного опыта.

Правило 2. 

Критика на глазах у команды вызовет у сотрудника сильнейший стресс и снизит его вовлечённость в рабочий процесс. Не стоит критиковать отчёт Виктора на общей планерке. Лучше назначить ему отдельную встречу, в ходе которой разобрать ошибки. В приватной беседе он сможет расслабиться, задать вопросы, которые постеснялся бы озвучить при коллегах, и попросить совет.

Также Виктор запомнит, что общение с руководителем — это не наказание, а возможность обменяться мыслями и идеями, вдохновить друг друга.

Правило 3.

Качественная обратная связь — это перечисление недочётов, которые нужно исправить, а не оценка личных качеств сотрудника. Поэтому не стоит говорить: «Виктор, ты что, неграмотный? Тебя в школе писать не научили?» Лучше спокойным тоном указать на его стилистические и орфографические ошибки, посоветовать сервисы, которые помогут их не делать, а при желании — литературу.

При таком подходе сотрудник будет чувствовать себя в безопасности, а после встречи обдумает советы, которые дал ему руководитель, и примет их на вооружение.

Правило 4.

Сотрудник не сделает работу правильно, если не будет знать, чего хочет руководитель. Не стоит говорить: «Виктор, отчёт мне не подходит, иди и переделай его». Лучше сказать: «Здорово, что отчёт готов, в нём есть удачные части. Но если изменить второй и третий раздел, разбив данные по схеме, плюс дать несколько графиков, он станет значительно лучше. Сможете? Сколько времени вам на это нужно?» Виктор ответит и через оговоренный срок принесёт обновлённый отчёт.

Не жалейте времени на разъяснения и будьте конкретны — так вы добьётесь взаимопонимания с сотрудниками, а процессы в отделе будут работать как часы.

Правило 5.

Люди не заинтересованы делать работу, если не видят личной выгоды. Поэтому бесполезно требовать: «Отчёт нужно писать вот по этой схеме, мне так читать удобнее». Правильнее сказать: «Виктор, очень хорошо, что ты сделал отчёт, — это отличает тебя от коллег. Думаю, что такими темпами ты скоро станешь лучшим в отделе. Только для этого необходимо делать отчёты по предложенной мной схеме».

Сотрудник поймёт, что выполнение требований руководителя — это не вынужденная необходимость, а возможность продвинуться по карьерной лестнице.

Правило 6.

Сотрудники нередко считают, что руководители — это «киборги» без сердца, которые могут всё. Не стоит говорить: «Твои отчёты читать невозможно: в них нет чёткой схемы и много орфографических ошибок. Вот я подрабатывал созданием подобных отчётов ещё будучи студентом-второкурсником». Лучше сказать: «Виктор, когда я начал работать в нашей компании, мои отчёты были очень слабые: в них не было ясной структуры, и я ставил запятые не там, где нужно. Но мне повезло с руководителем — он помог мне создать шаблон отчёта и подтянуть русский язык. Будет здорово, если ты начнёшь писать отчёты по разработанной мной схеме, а орфографию проверять в специальных онлайн-сервисах».

Это покажет сотрудникам, что руководитель тоже человек и у него случались неудачи. Они начнут доверять и не будут переживать, что их уволят за ошибку.

Правило 7.

По статистике, люди запоминают только 25% из услышанного. Поэтому не стоит надеяться, что Виктор запомнит всё сказанное на встрече. Лучше попросить его записывать, а после прислать пункты, по которым он планирует переделать отчёт.

Такой подход поможет сотруднику запомнить и выполнить все требования руководителя, а значит, не назначать повторную встречу для обсуждения того же.

Правило 8.

Чтобы коммуникация состоялась, обратную связь должны получить оба собеседника. Поэтому руководитель не должен вставать с кресла, после того как закончил свой монолог: пока Виктор слушал, у него могло появиться много вопросов. И лучше дать ему возможность задать их, а также поделиться мыслями и соображениями.

В это время руководителю важно не перебивать сотрудника, иногда говорить «ага», в конце задать уточняющие вопросы и развить активный диалог. Тогда собеседники лучше поймут друг друга и смогут найти решение, которое устроит обоих.