Две профессии, которые останутся: чему и как учиться взрослым в эпоху ИИ

Содержание:

• Парадокс Стэнфорда: почему знания больше не ценность
• Воспитание ответственностью
• Почему живуч микроменеджмент и как работает мягкая сила
• Развитие от амбиций, а не от дефицитов
• Чек-лист: как превратить обучаемых в обучающихся
• Главное по тексту

Сегодня корпоративное обучение конкурирует за внимание сотрудника с рабочим графиком, в то время как искусственный интеллект за секунду отвечает на любой вопрос. Как в таком случае находить мотивацию для развития? Почему без реальной ответственности за работу любые знания теряют ценность? И зачем руководителю спрашивать сотрудника не о том, что он умеет, а о том, чего хочет? На эти вопросы в новом выпуске подкаста «Займи слот» отвечает педагог, психолог и директор центра индустрии образования Сбербанка Артём Соловейчик.

Зачем компаниям доучивать сотрудников

Модель образования пытаются изменить уже несколько столетий — со времён Яна Амоса Коменского, чешского педагога XVII века, предложившего классно-урочную систему, по которой школы работают до сих пор. Однако, по мнению Артёма Соловейчика, её суть остаётся прежней: это попытка обучить тех, кто не имеет устойчивой внутренней мотивации к учёбе.

Долгое время образование развивалось последовательно: сначала человек получал фундаментальные знания, затем профессиональную специализацию. Сегодня этот путь всё чаще кажется слишком долгим. Технологии позволяют быстрее переходить к практике: часть сложных операций берут на себя программы и оборудование, а ответы на многие вопросы можно получить с помощью ИИ почти мгновенно.

Парадокс в том, что даже на быстрое и гибкое обучение мотивации не хватает. Ведущие университеты мира, включая Стэнфорд, публикуют лекции и курсы в открытом доступе. Обучение может быть бесплатным, проходить занятия можно в удобном темпе. Тем не менее, по данным Соловейчика, до завершения курсов доходят менее 4% слушателей. Рынок самообразования, который активно рос в период пандемии, сегодня сокращается по всему миру.

В этих условиях бизнес не может рассчитывать на то, что сотрудники самостоятельно закроют необходимые компетенции. Корпоративные университеты становятся ответом на запрос рынка: они позволяют формировать практические навыки у специалистов, которым необходимо развиваться без отрыва от работы. Классическое высшее образование не всегда успевает за изменением требований работодателей, а профессии трансформируются фрагментарно, поэтому дообучение всё чаще происходит непосредственно в процессе работы.

Для работодателя всё важнее не сам диплом, а то, что человек умеет делать и как быстро он может адаптироваться к новым задачам.

«В Школе 21 [бесплатная школа программирования от Сбера, где студенты учатся без преподавателей, решая проекты совместно. — Прим. ред.] до финиша тоже доходят немногие. Но это не недостаток, а преимущество: студенты начинают учиться, и компании приглашают их на работу раньше, чем они завершают обучение», — рассказывает Соловейчик.

Знания как таковые перестали быть редким ресурсом, получить доступ к ним может практически каждый. Ценность смещается к готовности учиться. По наблюдению Соловейчика, эта мотивация возникает там, где человек или команда решает значимую задачу и понимает смысл своей работы.

Воспитание ответственностью

Знания, которые не применяются в реальных решениях, постепенно теряются. Это особенно заметно при смене поколений в корпорациях: люди, достигшие возраста 70–80 лет, остаются на руководящих позициях, поэтому молодым долго не передают дела. Соловейчик называет это проблемой «хромого наследника»: преемник получает хорошее образование, но без реальной ответственности его знания не превращаются в опыт.

По мнению Соловейчика, человек, который сам отвечает за результат, растёт быстрее того, кто лучше подготовлен, но действует под контролем. Ему приходится принимать решения — покупать или нет, нанимать или увольнять, — ошибаться и учиться на собственных ошибках.

Ответственность меняет и отношение человека к результату. Соловейчик сравнивает двух одинаково сильных специалистов. Одному задачу ставят извне и по ней же оценивают. Неудача в таком случае может восприниматься спокойно: «получилось не очень, но если примут — ну и ладно». У другого задача и оценка внутренние. «Когда оцениваешь себя сам, плохо сделать уже не можешь», — резюмирует Соловейчик.

Лучший способ развивать сотрудника — дать ему задачу, за которую он будет отвечать сам, делает вывод эксперт.

Почему живуч микроменеджмент и как работает мягкая сила

Если ответственность так важна, почему компании не спешат её делегировать? Соловейчик объясняет это через собственный управленческий опыт. Его главный принцип — мягкая сила: вместо замечаний и прямых указаний он спрашивает сотрудника, как тот видит задачу. Поначалу такой подход воспринимали как слабость руководителя, который не знает «как надо». Со временем сотрудники начали сами предлагать идеи и открыто высказывать позицию.

Перестройка даётся непросто и самой команде. В подкасте был упомянут случай из практики командного коучинга. В команде обычно говорили только участники с развитыми лидерскими навыками, а остальные отмалчивались. На сессии договорились, что выскажутся все. Однако как только заговорили «молчуны», лидеры начали их саботировать.

По словам Соловейчика, это ожидаемая реакция: человек, который долго молчал, сначала действительно высказывает неотточенные мысли, потому что «торопится сказать всё сразу». Ему нужно время, чтобы освоиться и включиться в обсуждение. Тогда он начнёт учиться сам — через разговоры с коллегами о задачах, с которыми сталкивается на практике.

Поэтому, по убеждению Соловейчика, трансформация модели управления невозможна без признания права на ошибку. Руководителю придётся принять, что сотрудники будут ошибаться, и заранее договориться с командой, где это допустимо. Начать можно с того, чтобы выделить зоны, где пробовать новое безопасно, и зоны, где цена ошибки слишком высока.

Развитие от амбиций, а не от дефицитов

Развитие сотрудников обычно строят от дефицитов: человека тестируют, выявляют, чего он не умеет, и определяют ему подходящую роль. Соловейчик считает такой подход ограниченным. В книге «Гений детства», выпущенной его издательством, собраны воспоминания выдающихся людей за 2000 лет — от футболистов до философов. Почти ни у кого из них в детстве не было явных признаков будущего успеха.

Визионера нельзя вырастить по шаблону. Тот, кто движется к заранее заданной цели, может лишь приблизиться к ней; тот, кто видит дальше, достигает целей легче и делает больше. Поэтому человек должен сам формировать образ своего будущего, а наставники — помогать ему в этом. Сегодня это проще, чем раньше: пробелы в знаниях и навыках во многом закрывают технологии. Отправной точкой развития могут стать не недостатки сотрудника, а его мечты и амбиции.

Соловейчик проверил этот подход на практике. В своей компании он спрашивал кандидатов, чего они хотят, а если нужного направления не было, предлагал создать его. 90% таких сотрудников со временем уходили, но оставшиеся 10% становились настоящими открытиями для бизнеса, говорит он.

Так может выглядеть и корпоративное обучение будущего. Не каждый сразу понимает, чего хочет, поэтому Артём Соловейчик предлагает новую для этой сферы роль — консьержа образования. Это тьютор, который вместе с сотрудником разбирается в его запросе и с помощью ИИ подбирает ему курсы, встречи и практику. Главным составляющим в такой учёбе становится живое общение: рутинные задачи можно выполнять самостоятельно, но прорыв происходит в команде.

Недаром эксперт полушутя говорит, что в эпоху ИИ точно останутся две профессии — учитель и ученик. Иными словами, обучение будущего начинается не с вопроса, чего человеку не хватает, а с вопроса, чего он хочет.

Наталья Тетюшева

Автор

• Чтобы быть в курсе важных трендов и мнений ведущих экспертов, следите за нами в канале в Max. О развитии навыков управления, личностном росте пишем в «Дзене». Про технологии и развитие в IT — в блоге на VC.