ESG
ESG-навигатор: 5 ошибок компаний на пути к устойчивому развитию
Елена Дубовицкая
директор центра устойчивого развития Школы управления Сколково
Как соотносятся устойчивое развитие и ESG? Устойчивое развитие — это некий курс. Он определяет, куда компания движется. ESG — конкретные метрики, показатели для оценки эффективности.
Нужно отметить, что принципы устойчивого развития были всегда. Менялась только форма. Например, пять лет назад бизнес заботился о корпоративной социальной ответственности (КСО). Но даже до этого компании всегда реализовывали те или иные программы по развитию региона присутствия, по поддержке талантливых сотрудников. Когда появились и стали популярными цели устойчивого развития (ЦУР) и отчётность по ESG, многие компании просто привязали уже существующие программы к тем или иным целям.
Задача сегодняшнего дня — приступить к ESG-трансформации, которая предполагает качественные изменения, перестройку процессов с учётом принципов устойчивого развития.
Попасть в цель
Большинство крупных международных и российских компаний уже включились в процесс ESG-трансформации. Что они делают? Реализуют проекты по поддержке регионов присутствия, поддерживают местные сообщества и сотрудников, стремятся минимизировать воздействие на природу. Важно, что в последнее время российские компании всё больше ориентируются на цели устойчивого развития ООН.
Любая компания может выбрать для себя приоритетные цели — на все 17 повлиять сложно. Фокус зависит от того, к какой отрасли относится бизнес, какие проблемы и задачи необходимо решать в регионах присутствия. По моим наблюдениям, крупная компания определяет для себя 8—10 целей. Средний и малый бизнес может выбрать 1—3.
До 53 трлн $
вырастет к 2025 году стоимость активов, которые соответствуют принципам ESG
Рассмотрим пять ошибок, которые могут помешать компаниям в достижении целей устойчивого развития.
1. Отсутствие чётких целей.
Степень корреляции стратегии устойчивого развития с общекорпоративной бизнес-стратегий крайне важна для успеха мероприятия. Я сторонник подхода пересмотра бизнес-стратегии с учётом принципов устойчивого развития, а не формирования отдельной стратегии в этой области.
2. Отсутствие мотивации у руководства и у сотрудников компании реализовывать те или иные мероприятия.
Если топ-менеджмент, совет директоров, middle-менеджмент и каждый рядовой сотрудник будет заинтересован в реализации той или иной цели, задачи или подзадачи, дело будет двигаться гораздо быстрее.
Мировые тренды говорят о том, что KPI в области ESG активно внедряются в систему мотивации, в том числе долгосрочную. Насколько мне известно, ESG-компонент начинают включать в трёхлетние, пятилетние опционы.
3. Несистемный подход и разобщенность действий.
Цели устойчивого развития ООН пересекаются между собой. Параллельно с решением проблемы климата выполняются социальные задачи, например ответственное производство и потребление. Для достижения таких комплексных целей очень важен системный подход.
Что я периодически встречаю на практике? Есть классный руководитель по устойчивому развитию и хороший департамент. Они разработали стратегию и успешно её реализуют. А по соседству сидят экологи или люди, которые занимаются охраной труда, у которых тоже свои есть цели и задачи. Скоординировать действия этих департаментов важно на уровне директора по устойчивому развитию, топ-менеджмента и совета директоров.
Например, у компании есть цель по снижению углеродного следа. Возможно, она могла бы быть ещё более амбициозной, если бы её обсудили со всеми профильными подразделениями и выяснили, что для снижения углеродного следа можно было бы параллельно решить какие-то дополнительные задачи.
4. Отсутствие коммуникации
Вопрос коммуникации — это осведомлённость всех участников процесса ESG-трансформации. Коллеги, которые делают что-то руками на местах, и сотрудники, которые это задумали, привлекли инвестиции и несут ответственность за реализацию проекта — все должны обладать одной и той же информацией: что, зачем и почему делается, какого результата хочет достичь компания и как он разбивается на задачи и действия конкретного человека.
5. Невозможность отследить прогресс по достижению цели.
Максимально измеримые показатели, по которым можно было бы оценить успех, тоже важная составляющая устойчивости. Нужно договариваться на берегу, каким образом и как часто компания будет измерять показатели, что засчитается как достигнутая цель и кто несёт за это ответственность. Если чётких критериев нет, а цели поставлены, то в далёкой перспективе это ни к чему не приведёт.
Допустим, компания борется с бедностью. Если это крупное градообразующее предприятие, то оно может поставить конкретную цель в достижении уровня средней зарплаты по группе предприятий. И это будет измеримая цель.
Активы под управлением учреждений, которые разделяют принципы ответственного инвестирования
-01.png)
Нет веры в то, что это важно и нужно
Есть ещё одна ошибка. Я бы предложила её шестой — со звёздочкой.
Просвещение сотрудников, культура — в этом тоже кроется залог успеха ESG-трансформации. Когда все понимают, что такое устойчивое развитие, зачем оно нужно, что это не просто красивые слова, которые можно вписать в отчёт.
Цели устойчивого развития ООН, конечно, могут иметь региональную специфику. Например, для кого-то проблема питьевой воды важная, для нашей страны она не такая существенная. Есть и культурные особенности: на Западе какие-то вещи — это само собой разумеющееся, мы же пока ещё учимся сортировать и перерабатывать мусор.
Россия действительно чуть позже начала системно заниматься ESG-регулированием, но отечественные компании очень быстро догоняют, а иногда и опережают международные корпорации.