Интересное
Эволюция CDTO: как изменилась роль руководителя по цифровой трансформации
Содержание
Более 70% топ-менеджеров мировых компаний считают технологическое ускорение главным макротрендом. Руководитель по цифровой трансформации (англ. Chief Digital Transformation Officer, CDTO) отвечает за внедрение инноваций. Как меняется его роль в компаниях? Какими компетенциями он должен обладать сегодня? На эти и другие вопросы отвечает совместное исследование СберПро и TAdviser. Ключевые выводы — в нашей статье.
Исследование проводилось с мая по август 2025 года. Его цель — изучить портрет CDTO в современных компаниях: требования бизнеса, спектр выполняемых задач, место в организационной структуре. Особое внимание уделено эволюции роли: трансформациям, которые уже произошли и перспективам развития в будущем.
Эволюция CDTO: от поддержки ИТ к руководству цифровой трансформацией
Аббревиатура CDTO обозначает руководителя, ответственного за разработку и реализацию стратегии цифровой трансформации. Его задача — обеспечить глубинные изменения, связанные с внедрением цифровых технологий на всех этапах бизнес-модели.
Спрос на таких специалистов в России зародился в 2017 году после запуска национального проекта «Цифровая экономика». Однако эволюция должности началась гораздо раньше. С развитием корпоративных ИТ-систем — ERP, CRM, СУБД — в компаниях появилась роль директора по информационным технологиям (англ. Chief Information Officer, CIO). Этот специалист отвечал за поддержку ИТ-инфраструктуры.
Когда наступила цифровая эпоха, возникла потребность в директорах по цифровым технологиям (англ. Chief Digital Officer, CDO). Они сфокусировались на переводе клиентского опыта в диджитал и создании новых цифровых продуктов.
Когда стало ясно, что для развития нужны перемены на уровне бизнес-моделей и культуры, стали нужны специалисты с более широкими полномочиями и опытом внедрения изменений. Эту роль взяли на себя CDTO. Результаты исследования показали, что в современной корпоративной структуре они всё чаще становятся постоянными советниками CEO, приобретают значимость на уровне члена совета директоров.
Несмотря на различия в задачах и стратегических целях, многие продолжают смешивать роли CIO, CDO и CDTO.
CDTO, CIO, CDO: в чём разница
Источник: «Портрет современного CDTO», СберПро и TAdviser
Портрет современного CDTO: архитектор изменений
Глубинные интервью в ходе исследования показали, что портрет CDTO за последние годы изменился. Если 5—7 лет назад на этот пост часто назначали управленцев с опытом презентации продуктов, то сегодня востребованы эксперты-практики с опытом реализации крупных цифровых проектов. Они должны глубоко разбираться в ИТ-архитектуре и проектном менеджменте.
«Мягкие навыки» не менее значимы, чем технические компетенции. Респонденты выделили предпринимательское мышление, готовность брать на себя ответственность, развитые навыки коммуникации, насмотренность в бизнесе и технологиях, критическое мышление и стрессоустойчивость. Амбициозность и готовность показывать результат также немаловажны.
«Современный CDTO — стратег и интегратор, соединяющий язык бизнеса и технологий, способный управлять изменениями и формировать цифровую культуру», — говорится в исследовании.
Исследование проводилось с использованием четырёх методов:
По словам Дмитрия Трофимова, управляющего директора департамента развития корпоративного бизнеса Сбера, на позицию CDTO чаще всего приходят люди из коммерции или проектного управления. Они умеют работать с изменениями, видят связь между бизнесом и технологиями и способны взять на себя функцию объединения команд вокруг трансформационных целей.
Результаты бизнеса — один из главных KPI директора по цифровой трансформации. Руководители компаний смотрят на динамику выручки, EBITDA, маржинальность. Эти показатели должны демонстрировать рост в результате внедрения инициатив CDTO.
Однако некоторые участники исследования отмечали, что KPI директора по трансформации только на 20% зависит от внедрения инициатив развития. 80% приходится на проекты поддержки бизнеса.
Как изменились задачи CDTO за последние 2—3 года?
Источник: «Портрет современного CDTO», СберПро и TAdviser
Барьеры на пути CDTO: как преодолеть сопротивление
Исследование показало, что главная проблема, с которой сталкиваются CDTO, заключается в отсутствии готовности бизнеса воспринимать и поддерживать перемены. Инициативы CDTO нередко встречают сопротивление со стороны коллег, поскольку воспринимаются как угроза привычному укладу вещей.
Многим CDTO не хватает финансирования и поддержки со стороны владельцев бизнеса. Где-то модернизацию затрудняет устаревшая инфраструктура компании.
Чтобы преодолеть трудности, эксперты рекомендуют директору по цифровой трансформации развивать внутреннюю кооперацию: заручиться поддержкой высших руководителей и ключевых сотрудников компании. Для этого демонстрировать итоги своей работы, рассказывая о результатах и выгодах внедрения инноваций.
Будущее роли CDTO: перспективы и вызовы
Спрос на квалифицированных CDTO растёт, особенно в больших организациях и государственных структурах, демонстрируют данные исследования. В ближайшее время тенденция сохраняется благодаря активному развитию AI и увеличению числа эффективных технологий.
Однако будущее роли CDTO представляется неопределённым. Один из вероятных сценариев, указанных в исследовании, связан с упразднением роли такого специалиста. Успешная трансформация приведёт к тому, что обязанности CDTO станут частью функционала любого руководителя подразделения.
Таким образом, несмотря на высокий спрос на профессию, ожидается постепенное уменьшение значения отдельной фигуры CDTO в условиях полного завершения процесса интеграции цифровых технологий в компанию.
Узнать о других вероятных сценариях развития, а также глубже изучить роль CDTO можно в исследовании СберПро и TAdviser. Оно основано на анализе рынка, вакансий, глубинных интервью с 17 действующими CDTO из крупных компаний и результатах опроса более 100 специалистов.
Главное по тексту
Более 70% топ-менеджеров считают технологическое ускорение главным макротрендом, а роль руководителя по цифровой трансформации (CDTO) становится одной из ключевых для бизнеса. Однако его задачи и профиль постоянно эволюционируют: от «цифрового евангелиста» он трансформируется в практика, отвечающего за сквозные изменения бизнес-модели, процессов и культуры.