Культура well-being

Корпоративная культура, ориентированная на результат, обязательно включает в себя well-being. Чтобы люди хорошо работали, нужны условия: понятная стратегия, правильное целеполагание, каскадирование целей, эффективные бизнес-процессы. Иначе сотрудники выгорят и потеряют смысл своей деятельности.

Причём заботиться о персонале необходимо на всех этапах взаимодействия — на входе, во время работы и на выходе. Люди, которые не чувствуют заботу, перестают вкладываться и не будут рекомендовать компанию другим.

В сложные времена предприятие вынуждено оптимизировать рабочие места. От того, как оно это делает, зависит многое. Поступая токсично, увольняя людей без объяснений и не предлагая альтернатив, бизнес теряет репутацию и лояльность персонала. Иначе выглядит организация, которая в такой же ситуации продумывает варианты переобучения сотрудников, а если это невозможно, расстаётся экологично.

Лидерство в стиле well-being

Комфортная рабочая среда и самочувствие каждого члена команды во многом зависят от руководителя. Лидеру важно выбирать стиль управления в зависимости от контекста и личности сотрудника, уметь взаимодействовать с каждым так, чтобы получить нужный результат.

В идеале лидер должен уметь настроить команду из самых разных людей и подобрать к ним правильный подход. Это бывает непросто. Демократичному по натуре руководителю может сложно даваться директивный стиль.

Руководители не спешат менять стиль, к которому они расположены и который уже доказал эффективность. Но, если бизнес хочет улучшить свои результаты, делать это необходимо.

Дэниел Гоулман, который выделил шесть стилей лидерства и популяризировал понятие «эмоциональный интеллект», считает, что все стили важны. Директивный не значит плохой и уничижающий ценности человека. Бывает, директивность путают с хамством, тогда как любой стиль лидерства должен быть экологичным.

Директивность — это про прозрачность и открытость коммуникаций. Когда руководитель берёт на себя всю ответственность, открыто и чётко показывает, какие приоритеты у бизнеса. Это важно в кризисных ситуациях. Как при пожаре: не надо спрашивать, как поступить. Надо сказать, где взять маски и огнетушители и куда выходить.

Во время пандемии многие управленцы выбрали поддерживающий стиль лидерства. После неё все ждали возможности сделать выдох и немного расслабиться. Но оказалось, что у бизнеса пока нет на это права. Нужно сделать ещё более глубокий вдох и снова бежать.

Лидеры переживают, что если будут слишком мягкими, то компании развалятся, поэтому начинают закручивать гайки. В ситуации, когда нужно мобилизоваться, найти ресурсы для сохранения бизнеса, лидер может выбрать и директивный стиль менеджмента. Более того, это уменьшит стресс сотрудников и снизит их тревожность от неопределённости. Но при этом руководитель должен вовремя заметить, что члену команды нужна поддержка, день отдыха для перезагрузки, обучение, которое вдохновит на большее.

Сотрудники могут бояться давать обратную связь руководителю, а руководитель может быть не готов услышать что-то от команды. В итоге люди делают, делают, делают, а потом тихо увольняются «по семейным обстоятельствам». Но истинная причина: они просто не могут работать в предоставленных условиях. Причём компания начинает терять сотрудника, когда он решил уйти, с этого момента он уже не с ней.

Если лидер не умеет отслеживать сигналы, если ему не хватает осознанности, то он теряет команду. Но руководитель способен увидеть ошибки и создать комфортную рабочую среду. Измениться помогает правильное окружение. Например, на программах по лидерству. Они позволяют получить оценку от такого же по уровню и опыту независимого управленца.

Люди — важный ресурс. Думая о благополучии сотрудников, руководитель растёт как лидер, сохраняет команду, а также повышает вовлечённость, лояльность и продуктивность персонала.