Интересное
Гор Нахапетян: события 2020-го скорректировали понятие инвестиционной привлекательности бизнеса
Гор Нахапетян
Бизнесмен, сооснователь SenseMakers и фонда «Друзья», почетный член Ассоциации содействия развитию МШУ «Сколково»
Почему человеческие отношения в компании важнее цифр в отчёте, а роль лидера в успехе компании переоценена, как пандемия изменила представления об инвестиционной привлекательности и о других своих принципах в жизни и бизнесе, СберПро Медиа рассказал серийный предприниматель и филантроп Гор Нахапетян.
Как вы выбираете проекты для инвестиций? Если выбрать один ключевой критерий — какой?
На мой взгляд, важнейшая часть подготовки любого проекта — это поиск ответа на вопрос: Зачем ты это делаешь? Не «что?» и не «как?», а именно: зачем ты придумал приложение, открыл ресторан, запустил производство?
Когда вы создаёте бизнес, в котором есть ответ на вопрос «зачем?», он изначально имеет больше шансов на успех. Ответ «чтобы заработать денег» является как минимум неполным.
Мои текущие проекты в сфере благотворительности, образования и консалтинга — не про большие финансовые амбиции. Я оцениваю их с точки зрения потенциала положительных изменений, которые они несут клиентам и сотрудникам. Возможно ли создать организацию, работая в которой люди говорят не «мне надо идти на работу», а «я хочу идти на работу»?
Имея сильные смыслы и заинтересованных людей, можно с нуля без денег создавать бизнесы или благотворительные проекты. Если каждый сотрудник в организации знает, зачем он в ней работает, такая организация может выплыть из любой ситуации, даже самой сложной.
События 2020 года помогли предпринимателям лучше понять концепции «антихрупкости» и «чёрных лебедей» и скорректировали понятие инвестиционной привлекательности бизнеса.
Сегодня инвесторов интересует не только текущая доходность компании, но и её организационное здоровье. Когда в компании есть смысл и энергия, она готова к работе в условиях неопределённости и способна выдерживать глобальные катаклизмы.
Чему вас научила пандемия?
Лучшей бизнес-школой в жизни для меня стала игра в КВН. Первый опыт проектной работы, переговоров, умение кратко и чётко формулировать свои мысли я получил в команде КВН Ереванского мединститута. В 1992 году мы стали чемпионами высшей лиги, тогда же была зарегистрирована продюсерская компания ШАрМ (шоу армянских мужчин). Слово «продюсер» ещё не было известно, но у людей была потребность в организации мероприятий, так мы зарабатывали первые деньги.
Переехав в Москву, я поступил на работу в «Диалог-банк». Принимал участие в первых торгах Московской межбанковской валютной биржи. Перейдя в «Тройку Диалог», занимался организацией работы бэк-офиса, системы управления активами, всё это тоже создавалось впервые и с нуля.
К чему я это — тогда, в начале 90-х, как и сейчас, во время пандемии, что-то рушилось, а что-то создавалось прямо на наших глазах. В такие моменты важно внимательно наблюдать за тем, как меняется мир вокруг. Пандемия COVID-19 убила одни бизнесы и одновременно создала возможности для рождения других. В начале 2020-х это касается не только IT. Например, внутренний туризм: трудно придумать обстоятельства, при которых он мог бы получить более благоприятные условия для развития.
Лидер сегодня — каким он должен быть?
Ещё одна хорошая примета времени — в «истории успеха» того или иного бизнеса всё чаще можно услышать несколько имён и фамилий, а не рассказ о лидере-одиночке.
Лидерство в том виде, в каком его преподносят бизнес-школы, на мой взгляд, утрирует образ энергичного, компетентного, ясно мыслящего одиночки, который уверенно поднимается по ступенькам к вершине.
Лидер — это лишь видимая обществу часть айсберга. Если копнуть поглубже в любой успешный проект, там всегда есть «двойка», тандем.
Тандем — уникальный союз двух людей, где они создают ценность, которую не смогли бы создать в одиночку или в союзе с кем-то другим.
Классический, хотя и не связанный с бизнесом, пример тандема — Шерлок Холмс и доктор Ватсон. В бизнесе такие связки не всегда видны стороннему наблюдателю. Всем известен Стив Джобс, но не каждый вспомнит Джонатана Айва (погуглите!), все знают Уоррена Баффета, но не все знают, кто такой Чарльз Мангер.
Внутри тандема есть доверие и любовь, есть обоюдная индульгенция, там зарождается созидательная энергия и происходят чудеса. Принцип работы тандема универсален, он существует на всех уровнях. Чем больше тандемов в организации, тем сильнее её корпоративная культура.
Уникальность каждого тандема не в профессиональных, а в личностных качествах его участников. У каждого человека может быть несколько тандемов. В каждом из них достигается уровень синергии, недостижимый с другим человеком, даже если у этого другого есть аналогичный набор профессиональных компетенций.
Весной-летом 2020 года многие руководители были вынуждены увольнять сотрудников. Этически сложные решения нередко принимаются в обезличенном режиме, в ход идут цифры. Но, разрушив неявный тандем, уволив одного и оставив второго, легко можно «обесточить» целое направление бизнеса.
По этой причине изучение и понимание системы тандемов в компании может быть не менее важно, чем выстраивание оптимальной организационной структуры. Тандем может распасться и сам по себе. Иногда первые не видят вторых, хотя вторые всегда видят первых.
В проекте SenseMakers, работая над вопросами организационного здоровья компаний, мы предлагаем смещение акцента с самодостаточной единицы на живые связи между людьми. Именно в человеческих отношениях, а не в качествах отдельно взятого человека мы видим главный источник созидательной энергии. Плодотворные отношения обогащают не только бизнес, но и жизнь в целом.
Как компания может помочь развитию таких тандемов?
Чтобы тандемы возникали и успешно работали, компания должна быть гибкой с точки зрения корпоративной культуры.
Корпоративная культура идёт от поведения первых лиц, и другой формулы нет. Авторитарные методы управления и жёсткая субординация — распространённый подход в российском бизнесе. Такие компании могут показывать операционную эффективность, но страх и стресс не позволяют создать обстановку, необходимую для развития и созидания.
Вообще, от гнева и гордыни, от перенапряжённости сотрудников и излишнего нарциссизма руководителей есть очень простое средство — юмор. Он разряжает обстановку, делает систему внутренних коммуникаций более горизонтальной. В горизонтальной структуре гораздо легче происходит обмен информацией. А чем большим объёмом информации владеет сотрудник, тем больше он берёт на себя ответственности за результат.
Кроме того, чувство юмора — это не только умение шутить, это и способность найти остроумное (не в смысле смешное) решение нетривиальной задачи.
Но самое главное — юмор снижает уровень стресса. Если человек находится в стрессе, коммуникация с ним не работает.
Американский психолог Эрик Берн ставит шансы людей на успешную коммуникацию друг с другом в зависимость от психологического состояния каждого из них.
Я — «ок», ты — «ок», наша коммуникация, скорее всего, будет плодотворной. Я — «ок», ты — не «ок», шансы снижаются, но тот, кто в «окейном» состоянии, может помочь своему собеседнику справиться со стрессом. Когда обе стороны чувствуют себя некомфортно друг с другом, шансы на успешную коммуникацию почти равны нулю.
Поэтому чем больше людей внутри организации находятся в состоянии «ок», а не в стрессе, тем продуктивнее она работает как единое целое.
Страх — это эмоция, которая направлена в будущее. Страх оберегает нас от ошибок, но без ошибок нет развития. Излишне предусмотрительный и опасливый работник не принесёт интересную идею, не проявит инициативы. Талантливых людей, которые что-то создают, можно привлечь только интересными задачами, признанием и любовью.