Интересное

Как мотивировать команду в ситуации сокращённого HR-бюджета

23 июля 2020

6 мин

Поделиться в соцсетях

Елена Греф

Елена Греф

Консультант по HR и организационному развитию, экс-член правления и вице-президент «Страхового Дома ВСК»

Пандемия, возможно, станет толчком для масштабных изменений на рынке HR. Многие компании меняют сейчас системы мотивации сотрудников — непонятно, когда можно будет проводить тимбилдинги, можно забыть про мотивационные выступления, но нужно как-то справляться с эмоциональным выгоранием сотрудников, уставших от трёх месяцев карантина, и продумывать, как ещё можно объединить людей, боящихся возвращаться в офисы.

Одна из задач компаний сегодня — повышать уровень вовлечения удалённых сотрудников без особых затрат. Вся инфраструктура, бизнес-процессы и инструменты управления людьми должны быть настроены под «хрупкость», так, чтобы все процессы проходили без потрясений. Можно рассмотреть, что делали (и продолжают делать) компании, чтобы максимально смягчить последствия перехода на онлайн.

Помогать приспосабливаться к изменениям

Например, в Google запустили проект Work from home, где каждый сотрудник может заказать себе удобные стулья, красивые мониторы и аксессуары с доставкой на дом в любую локацию страны и мира. Но не это оказалось главной поддержкой — неплохо зарабатывающие сотрудники корпорации способны делать подобные покупки и самостоятельно (хотя внимание компании всегда приятно). Главной сложностью пандемии стала проблема совмещения работы и воспитания детей. В Google всем сотрудникам, столкнувшимся с такой проблемой, предоставили оплачиваемый двухнедельный отпуск. Это позволило людям перестроиться и организовать домашний быт.

К слову, IT-гиганты Google, Netflix, Zappos давно используют понятие «безлимитного отпуска» — право сотрудника уйти в оплачиваемый отпуск в любое время и на любой необходимый ему период. Это право не нарушалось и в период пандемии.

Оставаться в сообществе

Режим онлайн подтолкнул компании к новому способу решения вопроса «как позволять сотрудникам знакомиться и общаться с другими». К примеру, в Google сделали ресурс, где с помощью машинного обучения на основе ряда параметров можно связывать ранее не знакомых друг с другом сотрудников «на кофе».

Другая компания из IT-сферы сделала фокус на частых онлайн-встречах команд с непосредственным руководством. Встречи были в духе «перемолоть слухи», «что происходит», разрешался обмен мнениями на этот счёт. Всё это помогает быть в курсе того, что происходит в компании, и по-прежнему чувствовать себя частью большого сообщества.

Обеспечивать образование и развлечение для сотрудников

Например, крупная компания, производитель компьютерной техники, организовала для своих сотрудников преподавателя по йоге, сделала музыкальную практику и даже дала бесплатный доступ к приложению по медитации. Компания даже нашла стилиста, которая онлайн учила сотрудников разбирать шкафы и составлять с помощью того, что есть, деловой гардероб. Но особой популярностью во время пандемии пользовались зумы с корпоративным шеф-поваром, который рассказывал о правильном питании и делился рецептами здоровой кухни.

Другая компания обзавелась штатным медицинским экспертом, который регулярно рассказывает, что происходит в мире с профессиональной точки зрения.

Играть по правилам

Объектом наибольшего внимания в кризис стали молодые сотрудники, так называемые young talents, которые ещё не имеют опыта и понимания, как работать самостоятельно, когда нет рядом поддержки менеджера и коллег. И некоторые российские компании на время удалёнки отдельно прописывали для них KPI и старались уделять больше внимания качественной обратной связи.

Кстати, прописанные показатели, наличие чётких правил игры и ожиданий, возможность обсуждать ход работы, получать оценку деятельности и обратную связь от команды — инструменты, которые работают вне зависимости от специфики бизнеса и формата работы, — оказались очень важны в период пандемии. Любая ясность и соблюдение правил дают сотрудникам почву под ногами в ситуации внешней нестабильности.

Решать конфликты

Нередко мотивация сотрудников и желание оставаться в компании зависит от наличия или отсутствия конфликтных ситуаций внутри неё. В условиях кризиса, как известно, проблемы человеческих взаимоотношений могут быть обострены. Не так давно моя знакомая, HR-менеджер белорусской компании, которая занимается программным обеспечением для клиентов стран Запада, делилась успешным кейсом удержания сотрудников, обладающих уникальными компетенциями. Суть подхода проста: удержать ключевых сотрудников путём разрешения конфликтных ситуаций в командах. Для этого в компании реализовали три направления.

«Мы можем помочь» — периодическая рассылка по всей компании с информацией о том, что любой сотрудник может обратиться в HR, если попал в конфликтную ситуацию и не знает, как быть.

Профилактика — тренинги и воркшопы, сделанные своими силами для линейных руководителей на тему «Управление конфликтами».

Ненавязчивое обучение — корпоративный чат для менеджеров, в котором рассказывали разные кейсы, далее всё это обсуждали на общих встречах.

Обеспечивать признание и внимание

Зачастую проблемы человеческих взаимоотношений и мотивации могут быть решены и элементами признания, персонального внимания руководителя, которое становится правилом корпоративной культуры. Например, акционер крупной российской страховой компании ввёл традицию личных поздравлений каждого ключевого руководителя центрального офиса и филиалов по всей стране. Этой традиции почти 30 лет.

Поздравление от акционера каждый раз поступает ранним утром в форме звонка по телефону, и оно всегда адресное. Если дата значимая, поздравление проходит в форме видеоконференцсвязи. Тогда собирается весь топ-менеджмент офиса, все сотрудники филиала, бывшие руководители этого филиала, чьим преемником стал именинник.

Сравнивать практику западных и российских компаний нельзя: разная культура, разные условия, разные финансовые возможности, — но некоторые эффективные инструменты, в основе которых лежит очень внимательное отношение к сотрудникам, абсолютно бесплатны.

Поделиться в соцсетях

Статья была вам полезна?

Да

Нет