• Интересное

Как работает эмоциональная машина продаж: agile и отраслевая экспертиза

Сергей Меламед

Сергей Меламед

директор департамента развития корпоративного бизнеса Сбербанка
  • 6 мин
  • 448

В Сбере от Камчатки до Калининграда более 2000 клиентских менеджеров работают с корпоративными клиентами. Они предлагают более 100 финансовых и нефинансовых продуктов экосистемы. Как мы выстраиваем технологию продаж, чтобы клиенты были довольными, а продажи эффективными?

более 2000

менеджеров работают с корпоративными клиентами

Продажи — эмоции и/или технологии?

В большинстве компаний, занимающихся продажами, роль сейлза важна и может определять успешность бизнеса. В компании, где работает небольшая команда менеджеров, управлять ими можно достаточно легко: все и всё на виду. С правильно подобранной командой такой бутиковый подход всегда успешен — клиенты ценят индивидуальное отношение.

В Сбере нам тоже важно обеспечить индивидуальный подход в работе с клиентами, но при этом учесть масштабы бизнеса. Без технологий и стандартизации сложно достигать стабильно высокой производительности подразделений продаж. Поэтому мы построили собственную модель продаж. Её главная задача — удовлетворить потребность клиента в достижении успеха за счёт наших сервисов и продуктов. На решение этой задачи мы нацеливаем все элементы: оргструктуру, модели мотивации и обучения, инструменты и процессы.

С одной стороны, машина продаж должна быть технологичной, и задавать высокий производственный ритм и стандарты, а с другой — эмоциональной, чтобы наши клиенты получали необходимое внимание, а реализованные сделки приносили успех и развивали бизнес.

Мы придерживаемся хорошо известной формулы эффективных продаж: численность, умноженная на производительность. При этом в двух составляющих этой простой формулы можно найти немало интересных деталей, внимание к которым даст заметный рост эффективности.

Как устроены команды по работе с корпоративными клиентами в Сбере? До недавнего времени всё было устроено так же, как и в других больших корпорациях: были отдельные подразделения продаж и подразделения, которые отвечают за продукты и процессы. Менеджеры по продажам общались с клиентами, а дальше взаимодействовали внутри банка, пытаясь согласовать параметры продукта, соответствующие ожиданиям клиента. Зачастую это было долго, и, к сожалению, не всегда получался ожидаемый клиентами результат.

Мы перестроили оргструктуру региональных подразделений продаж, объединив менеджеров по продажам и продуктовых специалистов, исключив лишнюю бюрократию и ускорив производственные процессы, предоставив командам широкие полномочия. Работу решили построить с учётом опыта по внедрению технологии agile. Мы видим, что такой подход хорошо работает для решения проектных задач в ИТ-командах. Так почему бы не использовать его и в продажах?

Команды отвечают за конкретный региональный рынок или его часть. Мы сохранили закрепление менеджеров за клиентами, при этом небольшие размеры команд (до 15 человек) позволяют лучше и плотнее взаимодействовать с клиентами, понимать их потребности и планы. Это позволяет нам очень быстро разворачивать команды. Если мы видим в каком-то регионе быстро растущий рынок, то можем сразу начать на нём работать.

Команда включает специалистов разного профиля с полномочиями, необходимыми для решения вопроса клиента максимально оперативно. Объединение в одной команде специалистов клиентских и продуктовых подразделений позволило оптимизировать управленческий аппарат и существенно повысить скорость взаимодействия.

У команды единая мотивация. Эффективность оценивается по общему результату от взаимодействия с закреплёнными клиентами. Все работают на единую цель, понимая свою роль и ответственность в итоговом результате. Это позволило решить проблему равномерной загрузки менеджеров.

Роли в команде взаимозаменяемы. Эта логика очень круто сработала. В продажах сложно равномерно распределить нагрузку на людей, а внутри небольших плоских команд сотрудники без проблем подменяютcя и помогают друг другу. Когда мы начали так работать, достаточно быстро выяснилось, кто «едет», а кто «везёт». И такие коллективы сами начинают себя настраивать: кто не справляется, быстро уходит.

Стандартизация оргструктуры позволяет нам постоянно изучать и легко тиражировать лучшие практики в работе региональных команд. Также не возникает сложностей с внедрением типовых процессов и новых ИТ-инструментов. У нас даже появился хештег — #командакоманд. То есть мы работаем, конечно, в большой корпорации, но при этом у каждого есть своя небольшая и понятная команда близких людей.

Как понять клиента?

Выстроить оргструктуру и быть рядом с клиентом, предоставить командам полномочия и ответственность — это ещё не всё. Существенная часть успеха — это понимание потребностей клиента. Эту задачу мы решаем через развитие отраслевой экспертизы.

Что это значит? Ещё раз подчеркну, что наша цель — это успех наших клиентов, поэтому нам не нравится подход «хороший продавец продаст что угодно».

Мы видим, что успешные менеджеры по продажам – это эксперты в бизнесе своих клиентов. И это не только экспертиза в финансах, но и отраслевые знания. Кто-то строит дома, кто-то — молочные фермы, кто-то добывает уголь. Менеджеру невозможно быть экспертом во всём, а во всех этих бизнесах потребности разные, и, соответственно, подход у нас к ним должен быть разным.

Поэтому мы ввели отраслевую специализацию в наших командах, планомерно развивая менеджеров и обучая их отраслевым знаниям. Это позволило нам структурировать продуктовое предложение, лучше понимать потенциал, риски и возможности и в конечном счёте крепче выстраивать взаимодействие с клиентами. А также открыло возможности нашим менеджерам, развиваясь как отраслевой эксперт, фактически получать новую профессию.

Такой подход существенно повышает лояльность клиентов и эффективность продаж. Ведь одно дело, если продавец предлагает что-то по скрипту, и совсем другое, когда, широко понимая отраслевую специфику, может помочь подобрать клиенту оптимальный для его отрасли набор продуктов и сервисов.

Для обучения менеджеров совместно с нашим Корпоративным университетом мы разработали 15 отраслевых обучающих программ, адаптированных под наши потребности. В них участвует большое число отраслевых экспертов, в том числе из реального сектора. Это уникальные в своём роде программы: клиенты учат наших менеджеров лучше понимать отраслевую специфику своего бизнеса. Наряду с практикой, поддерживать знания в актуальном состоянии позволяет внутренняя «википедия», где сосредоточена вся отраслевая аналитика, есть комьюнити по отраслям для менеджеров, где можно поделиться новостями, трендами или запросить необходимую консультацию.

15

отраслевых обучающих программ разработаны и адаптированы для менеджеров

Навыки работы с финансами плюс погружённость в отрасль позволяет нашим менеджерам становится серьёзными отраслевыми экспертами. Некоторые из ребят в дальнейшем переходят на работу к нашим клиентам — я считаю, это лучший показатель уровня их экспертизы.

В этой колонке мы рассказали про то, как организованы команды по работе с клиентами и чему мы учим менеджеров по продажам. Не менее важная часть эффективных продаж — технологическая платформа, которая упрощает жизнь менеджерам и структурирует результаты их работы. О ней мы расскажем в следующей колонке.

Эта статья была вам полезна?

Читайте ещё