Бизнес-решения

Интересное

Как выстроить стратегию, которая будет работать: советы экспертов HBR

27 марта

5 мин

Поделиться в соцсетях

53535.png
Книги

В книге «Стратегия. 10 лучших статей HBR» издательства «Альпина Паблишер» эксперты-практики рассказывают, что делает стратегию эффективной, на какие показатели следует обращать внимание в первую очередь и как строить большие, но реалистичные планы, исходя из внешней конъюнктуры и особенностей бизнеса.

В этой статье мы приводим несколько ответов авторов на распространённые вопросы по формированию успешной бизнес-стратегии на любом рынке.

Какие вызовы нужно предусмотреть?

Чтобы поддерживать прибыльность компании в долгосрочной перспективе, важно грамотно отвечать на вызовы конкурентов. Все внимательно следят за уже существующими соперниками, но многие при этом забывают и о других конкурентных силах на рынке. Экономист Майкл Портер пишет о том, что есть ещё четыре силы, которые могут ухудшить ваше положение:

покупатели могут снизить цены, столкнув вас с вашими конкурентами;

поставщики могут сократить вашу прибыль, если повысят цены;

вторжение новичков, жаждущих захватить рынок, может потребовать увеличения ваших инвестиций в развитие бизнеса;

товары-заменители могут украсть у вас часть потребителей.

Портер предлагает проанализировать все пять конкурентных сил, чтобы составить полную картину того, что влияет на прибыльность в вашей отрасли. Так вы сможете заблаговременно определить тенденции, а ещё научитесь обходить препятствия на пути к прибыли и, возможно, измените соотношение конкурентных сил в свою пользу.

На практике эксперт советует найти нишу, в которой давление пяти сил минимальное.

Пример

На рынке тяжёлых грузовиков большинство покупателей — владельцы больших парков автомобилей — заинтересованы в снижении цен. Почти все машины соответствуют единым стандартам, у них схожие характеристики, потому в отрасли идёт неистовая ценовая борьба. Кроме того, клиенты могут воспользоваться услугами-заменителями и доставлять грузы, например, по железной дороге.

Для создания и поддержания высокого уровня прибыльности в долгосрочной перспективе производитель тяжёлых грузовиков Paccar решил ориентироваться в первую очередь на группу потребителей с минимальным давлением конкурентных сил: дальнобойщиков, которые работают на собственных трейлерах и сами принимают заказы.

Влияние таких покупателей ограниченно, и они менее чувствительны к цене, потому что трейлеры отчасти заменяют им дом и обеспечивают их благосостояние. Для этой группы покупателей Paccar разработал роскошные конструктивные особенности: комфортные спальные места в кабине, кожаные сиденья и элегантный внешний вид. Дальнобойщики могут из тысячи вариантов выбрать детали отделки, чтобы сделать свой грузовик особенным.

Покупатели выплачивают Paccar 10%-ную надбавку. В результате компания остаётся прибыльной 68 лет подряд, а долгосрочная рентабельность капитала превышает 20%.

Ещё один вариант, который озвучивает Портер, — изменить силы на пользу бизнеса, стараться минимизировать ту часть прибыли, которая уходит к конкурентам. Например, расширить спектр услуг, чтобы покупателям было сложнее перейти к соперникам, или улучшить качество своей продукции и расширить географию её распространения, чтобы сократить ущерб от компаний-заменителей.

«Стратегия — это создание уникальной и ценной позиции, включающей особый набор видов деятельности. Если бы существовала только одна идеальная позиция, нужды в стратегии не было бы. Компаниям бы требовалось лишь одно — первыми найти и использовать её. Суть стратегического позиционирования состоит в выборе видов деятельности, отличающихся от деятельности конкурентов».

Что самое главное в стратегии?

Бизнес-консультанты Джеймс Коллинз и Джерри Поррас убеждены, что только те компании, которые верны своим целям и ценностям, построены навечно. Они имеют чёткий план того, что будут делать в непредсказуемом будущем. Поэтому эксперты рекомендуют при построении стратегии учитывать два компонента многообещающего видения: базовую идеологию и образ будущего компании.

«Базовая идеология, которая выступает в нашей схеме в роли женского начала „инь“, определяет, каковы ключевые убеждения и смысл существования компании. „Инь“ никогда не меняется и служит дополнением к мужскому началу „ян“, олицетворяющему будущее компании. Образ будущего — это то, чем компания стремится стать, чего надеется достичь, что хочет создать, — некая мечта, для осуществления которой требуются значительные изменения и развитие».

Стратегия и методы работы компании должны постоянно меняться, а базовая идеология нет, так как именно она определяет неизменные характеристики компании: по мнению Коллинза и Порраса, это «цемент, скрепляющий компанию воедино».

Бизнес-стратегам следует определить ценности компании — небольшое число руководящих принципов, не связанных с условиями внешней среды. Например, производитель канцелярских товаров определяет своё предназначение не как производство клеев и абразивов, а как постоянное стремление творчески подходить к решению неразрешённых проблем, и эта цель всегда выводит фирму на новые рубежи. Миссия известной консалтинговой фирмы состоит не в том, чтобы предоставлять услуги в области менеджмента, а в том, чтобы помочь корпорациям и правительственным организациям достичь большего успеха (а для достижения этой цели через 100 лет, вероятно, будут использоваться и другие методы, а не только консалтинг).

Коллинз и Поррас напоминают, что важно не путать базовую идеологию с образом будущего компании, особенно амбициозные цели с основным предназначением. Амбициозная цель достигается за 10—30 лет, а основное предназначение остаётся с компанией навсегда.

Как создать действительно реализуемую стратегию?

В среднем компании реализуют только 63% того финансового результата, который обещают их стратегии. По мнению партнёров консалтинговой компании Marakon Associates Майкла Мэнкинса и Ричарда Стила, причина этого в том, что руководство обычно требует прилагать больше усилий для реализации целей стратегии. Однако зачастую именно руководству постараться, чтобы обеспечить исполняемость стратегии. Вот что Мэнкинс и Стил предлагают для этого делать.

Как сократить вероятность провала стратегии

Будьте проще и конкретнее

Избегайте длинных, затянутых описаний величественных целей. Вместо этого понятным языком опишите, что компания будет или не будет делать.

Опирайтесь на реальность

Будьте уверены, что предположения, лежащие в основе ваших долгосрочных планов, отражают как реальную экономическую ситуацию на рынках, так и эффективность работы компании по сравнению с её конкурентами.

Говорите на одном языке

Важно, чтобы руководство, маркетинг, финансовые и стратегические подразделения использовали единую терминологию и общие параметры для оценки производительности компании. Таких параметров не должно быть очень много.

«По нашему мнению, не важно, из чего компания исходит при обосновании своих стратегических планов. Гораздо важнее, чтобы это была общая точка отсчёта для диалога между корпоративным центром и подразделениями, чтобы представители отделов стратегического планирования, маркетинга и финансов понимали и использовали её».

Обсудите заранее распределение ресурсов

Узнайте у всех подразделений, когда и какие ресурсы им потребуются для реализации сформулированной стратегии. Вопросы вроде «насколько быстро мы сможем задействовать новый торговый персонал?» или «как быстро отреагируют конкуренты?» положительно влияют на вероятность осуществления прогнозов и планов.

Чётко укажите приоритеты

Чтобы успешно претворить в жизнь любую стратегию, необходимо сделать лишь несколько шагов в нужное время и правильным образом. Только руководство обладает достаточно широким видением, чтобы определить приоритеты, но необходимо ещё чётко сформулировать их и донести до всех сотрудников без исключения.

Постоянно отслеживайте результаты

Это позволит предотвратить срыв сроков, выявить дефекты планирования, а также подготовиться к будущим вызовам или по крайней мере приложить усилия для нивелирования рисков.

Развивайте умение исполнять

Качество стратегии определяется профессионалами, которые делают своё дело. Пусть подбор персонала и его обучение станут приоритетной задачей для всего руководства.

Соблюдая эти правила, утверждают Майкл Мэнкинс и Ричард Стил, вы сократите разрыв между желаемыми и реальными результатами. Но даже если и столкнётесь с неудачей, то сможете быстро понять, в чём причина, и оперативно скорректировать свои действия.


Самые важные кейсы лидеров бизнеса, мнения ведущих экспертов и тренды в отраслях экономики теперь всегда под рукой — подпишитесь на наш Telegram-канал.

Поделиться в соцсетях

Статья была вам полезна?

Да

Нет