В книге «Стратегия. 10 лучших статей HBR» издательства «Альпина Паблишер» эксперты-практики рассказывают, что делает стратегию эффективной, на какие показатели следует обращать внимание в первую очередь и как строить большие, но реалистичные планы, исходя из внешней конъюнктуры и особенностей бизнеса.

В этой статье мы приводим несколько ответов авторов на распространённые вопросы по формированию успешной бизнес-стратегии на любом рынке.

Какие вызовы нужно предусмотреть?

Чтобы поддерживать прибыльность компании в долгосрочной перспективе, важно грамотно отвечать на вызовы конкурентов. Все внимательно следят за уже существующими соперниками, но многие при этом забывают и о других конкурентных силах на рынке. Экономист Майкл Портер пишет о том, что есть ещё четыре силы, которые могут ухудшить ваше положение:

Портер предлагает проанализировать все пять конкурентных сил, чтобы составить полную картину того, что влияет на прибыльность в вашей отрасли. Так вы сможете заблаговременно определить тенденции, а ещё научитесь обходить препятствия на пути к прибыли и, возможно, измените соотношение конкурентных сил в свою пользу.

На практике эксперт советует найти нишу, в которой давление пяти сил минимальное.

Ещё один вариант, который озвучивает Портер, — изменить силы на пользу бизнеса, стараться минимизировать ту часть прибыли, которая уходит к конкурентам. Например, расширить спектр услуг, чтобы покупателям было сложнее перейти к соперникам, или улучшить качество своей продукции и расширить географию её распространения, чтобы сократить ущерб от компаний-заменителей.

«Стратегия — это создание уникальной и ценной позиции, включающей особый набор видов деятельности. Если бы существовала только одна идеальная позиция, нужды в стратегии не было бы. Компаниям бы требовалось лишь одно — первыми найти и использовать её. Суть стратегического позиционирования состоит в выборе видов деятельности, отличающихся от деятельности конкурентов».

Что самое главное в стратегии?

Бизнес-консультанты Джеймс Коллинз и Джерри Поррас убеждены, что только те компании, которые верны своим целям и ценностям, построены навечно. Они имеют чёткий план того, что будут делать в непредсказуемом будущем. Поэтому эксперты рекомендуют при построении стратегии учитывать два компонента многообещающего видения: базовую идеологию и образ будущего компании.

«Базовая идеология, которая выступает в нашей схеме в роли женского начала „инь“, определяет, каковы ключевые убеждения и смысл существования компании. „Инь“ никогда не меняется и служит дополнением к мужскому началу „ян“, олицетворяющему будущее компании. Образ будущего — это то, чем компания стремится стать, чего надеется достичь, что хочет создать, — некая мечта, для осуществления которой требуются значительные изменения и развитие».

Стратегия и методы работы компании должны постоянно меняться, а базовая идеология нет, так как именно она определяет неизменные характеристики компании: по мнению Коллинза и Порраса, это «цемент, скрепляющий компанию воедино».

Бизнес-стратегам следует определить ценности компании — небольшое число руководящих принципов, не связанных с условиями внешней среды. Например, производитель канцелярских товаров определяет своё предназначение не как производство клеев и абразивов, а как постоянное стремление творчески подходить к решению неразрешённых проблем, и эта цель всегда выводит фирму на новые рубежи. Миссия известной консалтинговой фирмы состоит не в том, чтобы предоставлять услуги в области менеджмента, а в том, чтобы помочь корпорациям и правительственным организациям достичь большего успеха (а для достижения этой цели через 100 лет, вероятно, будут использоваться и другие методы, а не только консалтинг).

Коллинз и Поррас напоминают, что важно не путать базовую идеологию с образом будущего компании, особенно амбициозные цели с основным предназначением. Амбициозная цель достигается за 10—30 лет, а основное предназначение остаётся с компанией навсегда.

Как создать действительно реализуемую стратегию?

В среднем компании реализуют только 63% того финансового результата, который обещают их стратегии. По мнению партнёров консалтинговой компании Marakon Associates Майкла Мэнкинса и Ричарда Стила, причина этого в том, что руководство обычно требует прилагать больше усилий для реализации целей стратегии. Однако зачастую именно руководству постараться, чтобы обеспечить исполняемость стратегии. Вот что Мэнкинс и Стил предлагают для этого делать.