Кризис проверяет на прочность всё, в том числе и лидерские компетенции руководителей.

Если сравнивать компании с плавсредствами, в нынешнем «идеальном шторме» устойчивость как маленькой яхты, так и большого корабля напрямую зависит от двух вещей: конструкции и точности действия капитана корабля — руководителя компании.

Кроме бешеных порывов ветра и непредсказуемой высоты волн, сейчас «капитаны на удалёнке» испытывают сверхнагрузки ещё и в силу внутренних процессов в компании — нужно перепридумать свой бизнес, не имея привычного прямого контакта с командой.

Главный тренд лидерства в эти непростые времена — резилентность (от англ. resilience — упругость, эластичность — СБЕР Про). О чём это?

Буквально вчера приснился сон: я на круизном лайнере, закат, сижу с бумагами, представляю своё будущее, планирую. В потоке теряю чувство времени. Темнеет. Ловлю себя на том, что судно, на котором я сижу, постепенно начинает тонуть. Похоже, подсознание подтвердило тезис, к которому я пришёл в результате общения с владельцами и топ-менеджерами лучших российских компаний: никакие экстремальные подходы сейчас не помогут лидеру выбраться. Вот ровно в избыточности действий кроются сейчас главные ловушки для руководителей.

5 типов ловушек: почему сейчас не работают экстремальные подходы

Ловушка излишней рефлексии

Многие мои клиенты, топ-менеджеры, последнее время делятся одной мыслью-наблюдением: очень важно не находиться в отрицании, не пререкаться с миром, с самим фактом коронакризиса. Из-за отрицания делаешь порой глупейшие, иногда фатальные ошибки. «Замри» в этой ситуации может быть так же опасно, как и «беги»: если сознание блокирует признаки катастрофы, вы будете оттягивать принятие решений, не сможете рационально работать с фактами. Все мы помним уроки Чернобыля: когда руководители оттягивали принятие решений и промедление имело фатальную цену.

Ловушка чрезмерной активности

Зачастую мы, наоборот, видим перебор с активностью: руководитель внешне весел и бодр, «не берёт в голову», придумывает какую-то новую деятельность для своей команды, которая ни к чему не ведёт. Мол, пока идём так, а дальше разберёмся, куда-то да вырулим. Дай бог, подушки ликвидности хватит. Ровно на это действие сейчас похожи многие «энергичные» антикризисные инициативы, которые запускают разные компании. Надежда, что всё само выправится, — это не целостная стратегия или сценарное планирование. Наступит отлив — и все увидят, кто ночью купался голым, как говорил Уоррен Баффет.

Ловушка гуманизма

Кого-то из лидеров качнуло в сторону гуманизма: слишком много эмпатии и внимания к людям. Это тоже ловушка: вам надо принимать тяжёлые решения, например увольнять сотрудников. И если вы сейчас этого не сделаете, то загоните компанию ещё в большую яму. Другая крайность — безжалостные решения: да, обстоятельства могут подтолкнуть руководителя к принятию жёстких мер для спасения бизнеса, но стоит помнить, что эти меры надолго станут частью публичного имиджа компании. Тут никаким пиаром не спасешь — вашими «пиар-менеджерами» станут ваши же обиженные сотрудники, подрядчики и партнёры, с которыми слишком жестоко обошлись.

Лидерство — это не конкурс красоты, в кризис руководителю нередко приходится быть «дантистом», причиняющим боль ради успеха общей миссии. Старайтесь непопулярные меры реализовать сразу, а выигрышные — растягивать во времени, чтобы они успели попасть в публичное пространство и остаться в памяти стейкхолдеров.

Ловушка «У меня нет времени на себя»

Никогда не было, а сейчас — особенно. Не до того, когда «станицы горят». Но опасность профессионального выгорания никто не отменял, а сейчас лидеры и вовсе сгорают как щепки, достаточно под сверхнагрузками пару недель недосыпать и не заниматься спортом, и дальше начнётся эффект домино, потому что когда перегорает лидер, начинает перегорать команда.

Ловушка логических решений

Сейчас каждый руководитель сталкивается с кратным ростом количества необходимых решений, которые надо принимать каждый день. Тут особенно важно помнить, что значительное число наших решений — нерациональные. И руководителю особенно важно думать не только логически, а «психологически». Всё время собирать данные, чтобы не просто знать, а чувствовать «слабые сигналы», что происходит. И важно всё время осознавать, что мы все крайне нерациональные создания.

Как не попасть в эти ловушки? Что не стоит упускать из фокуса внимания сейчас?

Совет первый

Если вы считаете, что вы коммуницируете много, коммуницируйте в 3 раза больше

Только что у меня был разговор с одним из топ-менеджеров крупной компании: «Я не понимаю, что происходит в организации, какие идут изменения, меня не включают в процесс обсуждений. Честно говоря, в итоге я сопротивляюсь тем изменениям, которые собираются внедрять акционеры».

Отвечая за дальнейшую коммуникацию с линейными руководителями и персоналом, этот менеджер осознает свою выключенность из процесса принятия решений и обеспокоен этим — свою невовлечённость он каскадирует ниже. Для рядовых сотрудников недостаток коммуникации может приводить к состоянию «активной невовлечённости» и становится почвой для распространения слухов и преувеличенного негатива.

Согласно исследованию Маршалла Голдсмита, на подобную непродуктивную коммуникацию сотрудники могут тратить до 65% всего времени общения. И вот тут самый тонкий лёд: от персонала, выключенного из процесса регулярной коммуникации, очень трудно получить представление о реальной текущей обстановке, а именно она может стать решающей. Не получая данных «с земли», лидер не имеет адекватной картины происходящего до тех пор, пока она не отобразится в отчётности. В кризис такой временной лаг может быть критичным.

Сколько таких историй: происходит глобальный «факап», потом приходит младший менеджер со словами «слушайте, я же говорил, что так будет». А наверху его никто не слышал — «фасадная» корпоративная культура с низким уровнем психологической безопасности не давала возможности для сообщений, которые портят руководству настроение.

Чтобы выявить скрытые факторы риска, есть много способов, например «предсмертная практика», о которой мне рассказал генерал Томас Колдиц (сейчас директор программы развития лидеров в Йельской школе менеджмента. — СБЕР Про). На встречах с командой каждый топ-менеджер анонимно пишет свою версию возможной смерти компании. Затем из этих историй складывается картина возможных тем и гипотез для более глубокой проработки.

Совет второй

Не выключайте маркетинг и PR

Многие компании резко сократили свои внешние коммуникации, как только затормозились из-за кризиса основные бизнес-процессы. Но руководителю надо понимать, что потребитель запомнит тех, кто в трудную минуту был рядом. Совсем исчезнуть из публичного пространства, сократив маркетинг и PR, — стратегия, ведущая в никуда, неизвестно, сможете ли вы снова набрать очки, когда шторм закончится.

Что при полном запрете на уличный спорт, например, может сделать бизнес в области спорта, чья жизнедеятельность в такой ситуации просто должна остановиться? Можно запустить марафон «Миллион минут», как основатель проекта I Love Supersport Максим Журило. Это акция-челлендж в соцсетях, к которой может присоединиться каждый, записывая, сколько минут он сегодня занимался любым спортом, пусть это будут даже танцы у плиты. Люди поддерживают друг друга в борьбе с карантинной гиподинамией, к челленджу присоединились тысячи человек, а компания смогла резко увеличить лояльную к бренду аудиторию.

Совет третий

Перепридумать прошлое через будущее

Что делать, когда сложно в привычном режиме строить планы на будущее, но пока не очень видно, что за горизонтом? Можно цементировать прошлое и формировать лидерское наследие компании. Это тоже стратегия, её необходимо не только разработать, но и регулярно доносить до всех участников бизнеса, причём максимально просто и кратко.

У компании должен быть стратегический нарратив — совокупность историй, формирующих связанные образы прошлого, настоящего и будущего, способные управлять восприятием целевой аудитории и выделять долгосрочные цели бизнеса.

Представьте на минуту, что вы и ваша компания успешно прошли кризис. Какую историю вы расскажете себе, друг другу и рынку? Что вы предприняли для того, чтобы успешно преодолеть кризис? Что было важно, какими принципами вы руководствовались? Обсудите это с коллегами и сделайте этот новый, вдохновляющий нарратив по-хорошему вирусным.