• Интересное

«Хинди руси бхай бхай». Как работать с партнёрами из Индии?

Антон Беляков

Антон Беляков

управляющий директор TECHNONICOL India Private Limited
  • 6 мин
  • 847

Индию с уверенностью можно назвать одним из старейших экономических партнёров бывшего СССР и современной России. Так или иначе, индийский рынок остаётся для иностранных компаний одним из сложных и венчурных «предприятий». Мы зарегистрировали TECHNONICOL India Private Limited в январе 2015 года. С первых дней существования компании мне приходилось решать задачи регистрации, создания команды из местных сотрудников, прояснять вопросы, связанные с получением банковских услуг и привлечением клиентов. Складские и логистические сервисы также находились и находятся в моей прямой компетенции. Сразу отмечу, что все мои советы, рекомендации и рассуждения о ситуации на индийском рынке носят исключительно практический характер. Воспользоваться ими или просто принять к сведению — право читателя этой колонки.

Начни сначала

Международный бизнес по сути представляет собой функцию со множеством неизвестных, к которым в том числе относятся культура страны, язык, социальное поведение, экономика и т. п. И от того, насколько «грамотно» компания использует совокупность этих факторов, напрямую зависит её успех на рынке. Сразу же хочу подчеркнуть: если вы планируете открыть бизнес в такой сложной стране, как Индия, следует внести серьёзные корректировки в свою самооценку. Во-первых, необходимо забыть, что в своей стране вы добились успеха, были самым лучшим и крутым. Здесь вам придётся начинать всё сначала, все прошлые заслуги никакого значения не имеют. Во-вторых, будьте готовы к тому, что такой быстрой окупаемости бизнес-проекта, какая была у вас в своей стране, здесь не будет.

Риск наш, управление ваше!

Открывая в Индии частную компанию, следует чётко понимать, что вам здесь никто не поможет. Нигде и никогда. Впрочем, мне кажется, такая установка относится к любому международному проекту. Поэтому на этапе становления и запуска компании в Индии следует руководствоваться исключительно собственным видением ситуации и стараться принимать все решения лично. Например, чтобы зарегистрировать компанию в Индии, необходим местный доверенный. Только такой человек может быть официальным директором правления компании (правление по закону Индии должно состоять минимум из двух человек, один из которых гражданин Индии или тот, кто проживает там более 180 дней).

Лучшими глазами и ушами внутри компании будет ваш chattered accountant — местный сотрудник, который станет готовить все отчёты в контролирующие органы Индии (налоговую, резервный банк Индии), а также помогать в формировании финансовой стратегии и политики компании. Понятно, что найти таких людей без личного участия непросто.

Памятка переговорщику

В Индии мне пришлось проводить много разных переговоров. И с частными клиентами, и с крупными институтами, такими, например, как Larsen & Toubro или Reliance Infrastructure.

Не могу сказать, что в переговорном процессе с индийскими контрагентами есть какие-то особые сложности, однако, чтобы не попасть впросак, следует иметь в виду несколько местных особенностей.

К индийскому произношению английского языка следует привыкнуть.

Индийцы очень въедливы, вникают во все детали, тщательно изучают цифры.

Все договоренности, достигнутые в процессе переговоров, обязательно стоит фиксировать документально в форматах MoM (Minutes of Meeting — протокол заседания) или MoU (Memorandum of Understanding — протокол о намерениях). Если речь идёт о торговой сделке, то необходимо (как в моём случае) получить PO (Purchase Order) — официальный документ, который подтверждает намерение покупателя заказать конкретные товары.

Общаясь с индийцами как во время переговоров, так и после, не стоит рассуждать о религии или говорить о том, как грязно и антисанитарно в Индии. Не следует даже шутить по этому поводу — ваши высказывания могут быть восприняты всерьёз. Уважение к народу страны и к той реальности, в которой он живёт, должно проходить красной линией в любых ваших разговорах вне зависимости от успеха или неудачи сделки.

Не коррупцией единой

Существует устойчивое мнение о том, что все вопросы в Индии (да и во всей Юго- Восточной Азии) можно решить за деньги. Так это или иначе, в любом случае никогда не обсуждайте с вашими контрагентами вопросы, связанные с коррупцией или нарушением корпоративной этики. Если клиент захочет получить комиссию, он сам об этом скажет. И по результатам сделки вы выплатите причитающуюся ему сумму в официальном порядке. Лично мне приходилось не раз так поступать.

По законам драмы

Индийцы любят «драмы». Эмоции через край, повышение градуса общения, педалирование различных конфликтных ситуаций и т. п. — типичный для Индии стиль коммуникации. С этим сталкиваешься и при ведении совместного с индийцами бизнеса, и в процессе управления своим индийским персоналом. Очень часто я наблюдал характерные ситуации в самолетах, когда из-за любого пустяка (кого-то толкнул, не так посмотрел и т. п.) начинался крик, шум, наезды. Сначала мне казалось, что «если я виноват, необходимо что-то предпринять», причём срочно, чтобы урегулировать конфликт. Однако скоро понял, что подобная реакция всего лишь модель поведения. Причём эта модель прямым образом транспонируется на бизнес и просто напросто означает: индийцу что-то от вас нужно и «причём очень срочно и быстро». Но, как правило, очень быстро принятые решения могут нести пагубные для вас последствия.

Основываясь на своих практических наблюдениях и полученном опыте, я выработал следующие правила.

Подготовил план — действую согласно плану, не обращая внимания на реакции контрагентов.

Не стоит «вестись» на все индийские «срочно» и «суперважно». Планировать умеют все. Нагнетая таким образом ситуацию, они расшатывают ваше психологическое состояние и просто… ждут вашей ошибки. А ошибётесь — отдадите всё, ну или очень многое потеряете.

Любые запугивания типа «сделка сорвётся», потому что «всё очень медленно», не должны выводить вас из равновесия.

Верьте только тому, что написано на бумаге в письме или ином официальном документе. Слова остаются словами!

За кадром

В нашей индийской команде не работают экспаты. Единственный неместный сотрудник — я. И это моя принципиальная позиция: на местном рынке должны работать местные сотрудники. Конечно, возможны исключения. Например, на этапе создания и запуска бизнеса вам может понадобиться поддержка из российской штаб-квартиры с привлечением кадров из России. Однако стоит понимать, это дорогостоящее удовольствие. При этом определять, кто и чем будет заниматься, должен генеральный директор индийского проекта. Именно он, сформировав структуру компании, должен набрать квалифицированных местных специалистов. А осуществлять за ними наблюдение помогут специальные ИТ-системы контроля за работой сотрудников. Понятно, что от ошибок никто не застрахован. Однако их можно минимизировать. Для этого у руководителя должно быть чёткое понимание того, что и как он собирается делать и куда двигаться.

Могу сказать, что я в своё время совершил несколько кадровых ошибок в Индии.

Например, я принял на должность маркетолога специалиста из уважаемой западной компании, работающей в Индии. Однако с ним пришлось расстаться: его характер и темперамент негативно влияли на остальных сотрудников, их поведение становилось всё более и более деструктивным. В результате я сделал для себя очень важный вывод: человека можно научить навыкам работы, но нельзя заставить изменить линию поведения. И об этом надо помнить.

Другая моя ошибка случилась, когда в 2016 году я принял человека из очень авторитетной индийской семьи на должность зама по развитию. Хороший парень. Умный. Образованный. Но, как оказалось, не боец. Он дорого стоил компании, но результатов от его работы не было. Мы с ним расстались по обоюдному согласию сторон. А я для себя сделал ещё одну зарубку: не стоит клевать на красивую упаковку. Впрочем, несмотря на все кадровые ошибки, компания от этого не пострадала и не поменяла свой курс развития.

Читайте ещё