Интересное

Команда мечты. Пять привычек, которые помогут вырастить дрим-тим

17 февраля

11 мин

Поделиться в соцсетях

Менеджмент

Дрим-тим. Команда талантливых исполнителей, работающих под руководством выдающихся управленцев. В наше время это понятие перестало ассоциироваться исключительно со спортом, хотя, конечно, его всё ещё принято иллюстрировать именно спортивными примерами. Дрим-тим можно собрать и на рабочем месте. Высококлассные менеджеры потому и считаются высококлассными, что им нет равных в умении организовать команду мечты, причём в любых обстоятельствах. Они делают из своих подчинённых не команду звёзд, а команду-звезду; могут создать сплочённый коллектив из людей разных взглядов и разных уровней мастерства, привить им правильное мышление, помочь им развиваться как в индивидуальном, так и в командном плане, создать комфортную рабочую среду и здоровую корпоративную культуру.

Некоторые менеджеры могут позволить себе роскошь формирования собственной дрим-тим с нуля, это особенно актуально для организаций, активно занимающихся хедхантингом. Но в большинстве случаев перед управленцами стоит более амбициозная задача: сделать команду мечты из уже имеющихся работников. Как установить правильный микроклимат, подходящий для раскрытия лучших качеств сотрудников и, что самое главное, позволяющий компании добиться максимального результата? Издание Strategy Business, ссылаясь на книгу Impact Players: How to Take the Lead, Play Bigger, and Multiply Your Impact, предлагает обратить внимание на пять ключевых аспектов коучинга, которые могут помочь бизнесу в достижении этих целей.

1. Атмосфера в коллективе

Рабочая среда должна быть одновременно и комфортной, и интенсивной, уверены эксперты. С одной стороны, такой подход позволяет работникам чувствовать себя в безопасности и, следовательно, устраняет барьеры для проявления их лучших качеств. С другой стороны, энергичная атмосфера способствует тому, чтобы коллектив работал на максимальных оборотах. Что происходит, когда соблюдается только одно из этих условий? К примеру, когда начальник выжимает все соки из подчинённых, не обеспечив им комфортную рабочую среду, основанную на доверии и уважении? В таком случае вал рабочих задач становится катализатором состояния перманентной тревожности, при котором вряд ли уместно говорить о росте бизнеса. С другой стороны, если менеджер наладил идеальный микроклимат, но не даёт коллективу действительно сложные и интересные задания, то его работники чувствуют себя ценными, но застаиваются в развитии, не растут персонально и как юнит. Вывод: лучший перформанс коллектив демонстрирует тогда, когда есть баланс комфорта и амбициозных задач.

2. Что важно сейчас

Одно из ключевых условий для создания комфортной рабочей среды — это чёткое понимание того, что нужно бизнесу в данный конкретный момент. Коучи называют этот концепт WIN (What’s Important Now). Если вы хотите, чтобы ваша команда не просто механически выполняла поставленные перед ней задачи, а выходила за рамки банальных решений и генерировала новые креативные подходы, то вам следует постоянно держать своих подчинённых в курсе актуальной корпоративной повестки. Следование стратегическим императивам и годовым планам тоже важно, но общеизвестно, что они имеют свойство меняться как раз в соответствии с изменениями текущей конъюнктуры. Вы можете помочь коллективу сосредоточиться на действительно важных вещах, определив WIN и постоянно его обновляя.

3. Переходящее лидерство

Погоня за инновациями — это командный спорт, где командам нужны игроки с разным функционалом, которые, будучи собранными вместе, обеспечивают высокий уровень коллективного знания. Такие группы, как правило, являются проектными: они формируются под конкретный проект, работают над ним, а затем расформировываются. В подобных группах важен концепт переходящего лидерства. Условно говоря, на отдельном этапе член команды, обладающий наибольшими компетенциями в данном вопросе, может стать её лидером, и он же с одинаковой лёгкостью может уступить место лидера другому члену команды.

Для того чтобы эта модель работала, менее амбициозным сотрудникам (тем, для кого карьерный рост и возможность управлять коллективом не приоритетны) нужна будет помощь со стороны. Чтобы грамотно мотивировать их, укажите им «путь отступления». Объясните им, что назначенный лидер — это временная роль, которая, однако, отражает их ключевой вклад на данном этапе. Наряду с «тихонями» в группе могут быть и те, кому не захочется расставаться со статусом фронтмена. В такой ситуации лучше всего продемонстрировать управленческую гибкость на собственном примере: покажите команде, что вы умеете быть не только многомудрым начальником, но и равноправным партнёром и даже дисциплинированным подчинённым для вышестоящих чинов.

4. Кончил дело — гуляй смело

Работник, который взялся за проект, должен довести его до конца. Это не только поможет общему делу, но и поднимет персональные котировки самого работника. Объяснение простое: когда мы возлагаем на людей ответственность за завершение вверенной им работы, мы показываем им, что, во-первых, их профессиональный вклад имеет значение и, во-вторых, мы считаем их достаточно компетентными, чтобы оставаться в игре при любых обстоятельствах или результатах.

Для примера приведём историю Дэна Роуза — бывшего сотрудника Amazon, сегодня занимающего пост в высшем руководстве инвестиционной компании Coatue Management. В 2004 году он, работая в Amazon, захотел стать частью команды, занимавшейся проектом Kindle. За неделю до того, как Роуз должен был перейти на новое место, его вызвал на разговор глава международного розничного бизнеса Amazon Диего Пьячентини. «Он объяснил, что тот, кто делает свою работу плохо, не получает новых возможностей. Поэтому мне будет разрешено присоединиться к команде Kindle только тогда, когда я верну свой бизнес в нормальное русло и найду преемника, который сильнее меня», — вспоминал потом Роуз. Он закончил проект, нашёл преемника и затем перешёл в Kindle.

5. Визуализация промежуточных результатов

Обычно людям нужна информация двух типов для достижения максимальной производительности. Первый — чёткое направление, где цель и почему выбрана именно она (вышеупомянутый принцип WIN). Второй — обратная связь: попадаю ли я в цель?

Считайте обратную связь важной информацией — данными, которые нужны команде для калибровки и корректировки своего подхода, — а не критикой. Когда обратная связь — это действительно ценный фидбэк, а не личное суждение, получать её легко и приятно.

Олег Кивокурцев,

сооснователь компании Promobot

На нашем предприятии работает большое количество специалистов из абсолютно разных отраслей: инженеры-конструкторы, сборщики, электронщики, программисты и маркетологи. И, чтобы вырастить команду мечты, мы руководствуемся следующими принципами.

Личный пример. Чтобы команда работала хорошо, нужно в первую очередь показывать на своём примере, что необходимо выкладываться на все сто.

Правильно поставленные задачи. Без должного объяснения даже самый эффективный специалист может быть нерезультативным.

Не допускать выгорания сотрудников. Для этого необходимо заниматься корпоративной культурой, проводить мероприятия, призывать вести активный образ жизни.

Правильное формирование мотивации команды. Высокие зарплаты это то, что может привлечь сотрудников, но, если у компании нет философии, это может деморализовать хороших работников и переложить эти настроения на остальных.

Доверие. Нужно предоставить возможность сотрудникам работать самостоятельно, слушать предложения, давать волю творчеству в работе, и тогда человек будет чувствовать свою собственную реализацию.

Менеджмент

Поделиться в соцсетях

Статья была вам полезна?

Да

Нет