Культура высоких достижений: как её внедрить в компанию и научить сотрудников думать целями

На первое место для эффективной работы в XXI веке выходят свобода действий, самостоятельность и эмпатия. Основатель сервиса по продаже новостроек Open City Евгений Дружинин рассказал о том, как мотивировать сотрудников через личный рост помочь успеху всей компании.

Авторитарная система управления, откровенно говоря, устарела. Об этом пишут современные исследователи, так же считал социопсихолог Эдгар Шейн, когда предложил понятие «культуры высоких достижений».

В последние 10 лет, особенно после пандемии, корпоративная культура изменилась. Во главу угла встали команда и межличностное взаимодействие внутри коллектива. Так, крупнейший стриминговый сервис в мире применяет принцип психологической безопасности и постоянной обратной связи: любое несогласие высказывается открыто, критика за спиной неприемлема. Эти и другие ценности помогли бизнесу почти вдвое увеличить чистую прибыль за год.

Крупный российский ритейлер также уделяет большое внимание межличностному сотрудничеству и самоуправлению. Здесь кассир может сам отменить чек, а телефонный оператор — выбрать способ, как помочь клиенту. Компания делает акцент на уважении решений каждого работника и даёт возможность обучаться за её счёт. В итоге минимальная текучесть кадров, компетентный персонал, высокое качество обслуживания.

Мы разделяем эти принципы и придерживаемся аналогичной стратегии: каждый сотрудник получает всё необходимое для достижения поставленных целей, сам выбирает способы решения задач и полностью отвечает за результат. При этом никто не контролирует его тотально.

Однако начиналось всё не так радужно. Как и большинство, первые шаги мы делали с авторитарного стиля управления, где решения спускались сверху, императивно. Сотрудникам была положена большая зарплата, и мы искренне считали, что этого вполне достаточно для мотивации. Оказалось, нет. Через 2—3 месяца показатели начинали падать, а высокая оплата стала приниматься как должное, но уже без отдачи. Мы быстро поняли, что авторитарный подход не оставляет места для инициативности и креативности.

Изучив опыт российских и зарубежных компаний, мы шаг за шагом пришли к демократической модели, или бирюзовому стилю. Он подходит для работы как с опытными «бойцами», так и с новичками. Он предполагает творческую свободу, проявление инициативы и открытый диалог. Сюда органично вписывается культура высоких достижений.

Бирюзовая компания — это сообщество единомышленников, объединённых едиными ценностями и целями. Это понятие ввёл консультант и коуч Фредерик Лалу, подробно описав особенности её организации в книге Reinventing Organizations («Открывая организации будущего»).

В рамках нашей бирюзовой модели работает группа маркетинга, HR-департамента и руководителей — наш бэк-офис, или тыл компании. Доход таких специалистов напрямую зависит от их результата. Здесь управленец доверяет команде и даёт право принимать решения по всем вопросам. Такой стиль идеально подходит для взаимодействия с теми, кто мыслит результатами, а не потраченными часами. Члены команды обязательно получают выгоду от совместной работы.

Мы убеждены, что для высокой эффективности вся команда должна придерживаться единой философии и быть замотивированной (вместе и по отдельности).

Поначалу мы думали, что все специалисты по умолчанию знают, как выполнять свои обязанности, а наша задача состоит лишь в том, чтобы обучить их этике компании. Оказалось, это далеко не так.

Важно принимать в коллектив тех, кто настроен на долгую работу, готов учиться. На собеседовании мы выясняем, как человек профессионально вырос за последние три года, какие идеи реализовал и чего хочет добиться на новом рабочем месте.

Конечно, случается, приходит молодой неопытный кандидат, которого надо учить. Но если у него горят глаза, он готов быть инициативным, мы готовы делать исключение. У нас есть чёткие инструкции, и с ними достаточно просто встроиться в работу. Если люди готовы учиться, из них обычно получаются эффективные сотрудники. Сохранить правильного человека исключительно важно, и наоборот: не стоит держаться за тех, кто не на своём месте.

Чтобы участники команды были нацелены на результат, необходимо выстроить систему мотивации. Наша, в частности, позволяет ранжировать эффективность: каждому ставим задачи и договариваемся о сроках выполнения. Сделав просто хороший результат, они получают 1,5 оклада, а приложив сверхусилия и получив экстрарезультат — уже двойной оклад. Если человек не справляется, ему выплачивается только оклад, и потом с ним расстаёмся.

Рынок недвижимости постоянно меняется. Те агрессивные методы, которые применялись 10—15 лет назад, бесполезны сейчас. Поэтому надо идти в ногу с тенденциями, узнавать новые принципы работы.

Стабильно раз в неделю мы проводим лекции, мастер-классы, семинары для команды. Недавно, например, проводили экскурсию по Москве, в нашей профессии такие знания полезны. Обращение к темам стратегии успешной рекламы, развития креативного мышления имеет большое значение для формирования мышления победителя. Обучение — это инвестиция, которая всегда окупается.

Помимо системы рейтингов, наиболее эффективные сотрудники становятся лицами компании. Они выступают как эксперты на отраслевых мероприятиях, в СМИ, на Youtube-канале. Это повышает их мотивацию, позволяет чувствовать себя нужными и создаёт положительный HR-бренд организации.

Хотите, чтобы каждый работник начал думать целями, — дайте ему эту возможность. Например, ставим цель маркетологам и спрашиваем, что им нужно для её достижения. Они сами выбирают инструменты, будь то финансовые вложения, расширение команды или что-то ещё.

Есть и другой аспект. Обеспечив человека всем необходимым, мы ожидаем, что он выполнит свою задачу, в ином случае попрощаемся с ним. Свобода действий не означает разболтанности. Речь идёт о свободе в рамках самодисциплины. Важно делать на этом упор на тренингах.

Члены коллектива должны быть заинтересованы в эффективности работы не только своей, но и коллег. Поэтому, если кто-то узнал что-то новое или полезное, он обязательно делится со всеми. Так мы становимся более сильной командой на рынке.

Как и любая новая инициатива, создание культуры высоких достижений может показаться сложной задачей. Но, сосредоточив внимание на общении, ценностях компании и развитии сотрудников, HR-менеджмент может укрепить корпоративную культуру и настроить команду на успех.