Издательство «АСТ» опубликовало книгу «Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства», написанную Джимом Маккормиком, Лореном Белкером и Гэри Топчиком. Все они в разное время занимали высокие посты в крупных компаниях. Они признают, что в современном корпоративном мире важно быть не столько руководителем, который говорит с подчинёнными с позиции силы, сколько настоящим лидером команды: обучать, мотивировать к достижениям, давать больше свободы в принятии решений. Книга раскрывает секреты успешного руководителя.

СберПро Медиа публикуют некоторые из них.

Мотивация

По мнению некоторых менеджеров, мотивировать значит говорить: «Делай, что я тебе приказываю, и постарайся не доставлять хлопот». Это не имеет никакого отношения к мотивации — люди работают не потому, что хотят, а потому, что у них нет другого выбора.

Мотивация — это когда человек выполняет работу по собственному желанию, а не под давлением начальства. Хороший руководитель не пожалеет времени и выяснит, как мотивировать сотрудников, как использовать эту мотивацию на благо компании и как создать хорошие условия для своих подчинённых. Вам предстоит найти путь к сердцу команды: наблюдайте за их поведением, старайтесь познакомиться с ними поближе, попросите заполнить анкету или пройти опрос. Но есть ещё один действенный способ: поинтересуйтесь у них самих лично!

Воспитание сотрудников

Нормы работоспособности зависят от сферы деятельности компании и с учётом поставленных задач могут варьироваться от отдела к отделу. Каждый подчинённый должен чётко представлять себе требования, предъявляемые к его работе. Спрашивая с сотрудника и основываясь притом на каких-то туманных показателях, вы только порождаете ещё больше проблем. Более того, тем самым теряете позиции и создаёте почву для разногласий. Без однозначных и понятных рабочих стандартов добиться высокой продуктивности невозможно.

Предположим, вы разработали необходимые стандарты для каждой должности. Вероятнее всего, эти же самые стандарты отражены в описании вакансии в виде предъявляемых требований, по которым вы и оцениваете потенциального работника. Теперь необходима некая система, позволяющая непрерывно отслеживать то, как сотрудник справляется со своими обязанностями относительно этих стандартов. Ни в коем случае нельзя ждать, когда начнут жаловаться клиенты или другие отделы. Если до вас доходят тревожные сигналы, значит, компании, возможно, уже нанесён непоправимый ущерб.

Делегирование обязанностей

Ваша задача — знать, что нужно сделать, а не как. Конечно, многое зависит от того, руководителем какого звена вы являетесь. Если вы выполняете часть той же работы, что и подчинённые, то, несомненно, обязаны знать весь процесс.

Если над проектом трудятся тридцать пять разнопрофильных специалистов, знать всё вовсе не обязательно, важно иметь человека, который будет во всём разбираться. Администратор крупной больницы сам не оперирует, но знает, что ни один, даже самый опытный, хирург не в силах провести операцию без помощи медперсонала.

Начинающие менеджеры часто винят себя за то, что чего-то не умеют. Не надо. Вы отвечаете за результат и не обязаны выполнять всю работу в одиночку. И хотя такой подход поначалу может напугать, со временем вы привыкнете и будете удивляться, как можно было думать иначе. «Я должен всё это знать» — первая реакция большинства новоиспеченных руководителей. Но если проект крупный и разноплановый, это просто невозможно. Так что не зацикливайтесь на этом.

Стимул к новаторству

Проблема стимулирования в том, что вы получите ровно столько, на сколько простимулировали. Спросите любого руководителя отдела сбыта о том, что будет, если повысить комиссию за продажи конкретного товара. Он будет продаваться лучше. То же и с инновациями. Сложность в том, что процесс введения инноваций не идеален сам по себе. Если поощрять лишь успехи, то люди перестанут предлагать новаторские идеи, боясь провалов.

Спасением станет система поощрений и наград для всех инициатив, независимо от исхода. Предложение может показаться странным и даже немного тревожным. Ведь суть бизнеса в том, чтобы награда досталась победителю. Да, это так, но создание культуры, мотивирующей к инновациям, требует иного и даже, возможно, противоречивого подхода.

Убедительные и хорошо реализованные попытки, которые по каким-то причинам не принесли желаемого результата, следует поощрять так же, как и успешные предложения.

Не торопитесь с выводами, если сейчас такая идея вам не по душе. Сколько раз вы видели, когда одним просто везло, а другие, приложив значительно больше усилий, проваливались по независящим от них причинам — когда менялись условия рынка или конкурентная обстановка? Наверняка вы сможете привести массу примеров. А теперь подумайте: отблагодарив только тех, кому улыбнулась удача, не отобьёте ли вы тем самым у других охоту проявлять инициативу? Ещё как отобьете.