Интересное
Максим Валецкий: «Решение нужно принимать прямо сейчас, через неделю оно уже бесполезно»
Максим Валецкий
Сооснователь, председатель совета директоров Mr.Doors
В чём секрет качественной франшизы, почему диверсификация не всегда идёт на пользу компании и какие предпринимательские качества нужны сегодня, чтобы успешно вести бизнес, СберПро Медиа рассказал Максим Валецкий, сооснователь, председатель совета директоров компании Mr.Doors.
Время принимать быстрые решения
В 90-х мы жили как на вулкане. Рубль падал, рос, банки открывались и закрывались. Критически важным для предпринимателя было умение моментально реагировать на ситуацию и быстро принимать решения. Однажды, узнав, что какому-то НИИ в Ташкенте нужны компьютеры, мы, недолго думая, загрузили оборудование в купе московского поезда и через два дня были на месте.
«Тучные нулевые» сделали нас неторопливыми. Сколько-нибудь значимые решения принимались годами: давайте проведем SWOT-анализ, соберём фокус-группу, запросим исследование у маркетингового агентства и так далее.
В наши дни решение нужно принимать прямо сейчас, через неделю оно уже бесполезно.
Сегодняшняя ситуация в каком-то смысле уравняла шансы быстрых и гибких молодых компаний и забронзовевших лидеров рынка. Запас прочности всегда важен, но сейчас его как никогда легко растратить на попытки сохранить то, что уже не работает и не будет больше работать. А для молодых предпринимателей ближайшие годы — время возможностей, при условии, что они не будут делать больших глупостей и будут постепенно накапливать запас прочности.
Под прочностью я имею в виду не столько кеш на счетах, сколько готовность стабильно реинвестировать прибыль в основной бизнес и не распыляться на новые «перспективные» проекты.
Как добиться синергии при диверсификации бизнеса
Важно понимать, что диверсификация скорее стратегия зрелого бизнеса. На этапе роста гораздо важнее концентрация всех усилий и ресурсов на ключевом направлении, которое генерирует выручку и прибыль.
Более того, даже крупной компании не помешает осторожность во всём, что связано с развитием новых направлений. В производственном бизнесе синергия идёт бок о бок с риском распыления ресурсов без должной отдачи. Допустим, производителю мебели технологически несложно наладить выпуск наборов для игры в нарды, но для бренда это абсолютно чуждый продукт. Он потребует отдельных усилий на организацию продаж. Ещё более странно для мебельной компании будет выглядеть запуск собственной криптовалюты и так далее. Такая диверсификация лишь дополнительная нагрузка на основной бизнес, которая не окупится.
Как тогда провести диверсификацию?
Мы строим свою экосистему, дополняя предложение по корпусной мебели текстилем, мягкими панелями, шторами. В ноябре 2022 года начали производство мягкой мебели. Каждая из этих позиций помогает продавать друг друга и работает на усиление бренда Mr.Doors.
Ключевые этапы развития продуктовой линейки Mr.Doors
Такой же синергии нужно добиваться при построении команды, управляющей развитием бизнеса.
Что можно делегировать, а что лучше сделать самому
Если сложная ситуация на рынке или в компании требует изменений в подходе к управлению бизнесом, это признак слабости команды. Нам в 2022 году ничего экстренно менять не пришлось.
Например, я не лучший операционный менеджер, но у нас отлаженная команда, в которой есть кому делегировать операционные полномочия. Единственное, что в компании меняется в сложных ситуациях, — это частота коммуникации. Если раньше мы с генеральным директором общались раз в неделю, то сейчас созваниваемся два-три раза в день.
Контролировать продажи мне тоже совершенно незачем — профессиональные навыки дирекции по продажам на порядок выше, чем мои.
Но зато в 2022 году вновь оказались востребованными мои компетенции: как на коленке построить финансово-юридическую схему за несколько недель. У нас есть серьёзные международные проекты, где всё перекрутилось вверх дном. Чтобы мы могли проводить платежи и выполнять обязательства перед контрагентами, мне пришлось включиться лично и в короткие сроки создать для этого минимально достаточную инфраструктуру. Никто из наших менеджеров нового поколения никогда просто не сталкивался с подобными задачами. Я думаю, в следующий раз они справятся сами.
Опыт Mr.Doors показал, что деловые компетенции и наработанную отраслевую экспертизу можно успешно продавать, что мы и делаем в формате франшизы с 1998 года. Именно умение строить мебельный бизнес — самая востребованная часть франчайзингового продукта компании.
В рейтинге российского Forbes «30 самых выгодных франшиз — 2021» компания заняла 7-е место среди франшиз с инвестициями от 1 млн до 5 млн рублей. По состоянию на момент создания рейтинга сеть Mr.Doors насчитывала 120 партнёрских точек.
Как построить успешную франчайзинговую сеть
Можно сказать, что покупка хорошей франшизы почти то же самое, что наём проводника-шерпа на горном маршруте в Гималаях. Он не даёт ценных советов по рации из базового лагеря, а идёт по маршруту вместе с туристами.
Аналогия самая прямая: франчайзи надо помогать во всех ситуациях, возникающих в их бизнесе. Франшиза будет успешной, если компания дала её покупателю персонального менеджера на операционное сопровождение, помогла нанять и обучить людей, найти помещение в правильной локации. А если франчайзер взял деньги буквально за разрешение повесить свою вывеску над входом, он просто надул своего «партнёра».
Многое в успехе франшизы зависит и от специфики отрасли. Например, кофейному франчайзи недолго сменить бренд, поставщика кофе и продолжить работу самостоятельно. Когда речь идёт о продажах мебели и франчайзер берёт на себя конструкторскую обработку заказа, производство мебели, её доставку и сборку, смена поставщика равносильна задаче открытия нового бизнеса с нуля.
Технологически более сложный продукт крепче привязывает к себе партнёров и побуждает их мыслить долгосрочными перспективами. По опыту Mr.Doors могу сказать, что чем больше у франчайзи ежедневного взаимодействия с франчайзером по техническим и коммерческим вопросам, тем прочнее выстроенная сеть.
Почему важно заранее проработать стратегию выхода из бизнеса
Для меня Mr.Doors стал делом жизни, и мне хотелось бы, чтобы этот бренд продолжал существовать.
Передача компании детям — далеко не идеальная стратегия выхода основателя из бизнеса. У них могут быть другие взгляды на жизнь и идеи по поводу самореализации. Мои дети пока не планируют заниматься предпринимательством.
Бизнесменом нужно родиться
Можно научиться читать финансовые документы, считать риски, можно вникнуть в юридические вопросы, однако это не сделает человека предпринимателем. Чтобы стать бизнесменом, нужно быть авантюристом по складу характера. Это невозможно воспитать в себе, и это не передаётся по наследству (как компания). Я уверен, бизнесменом нужно родиться.
Кроме того, по закону, если наследники не могут прийти к согласию по поводу кандидатуры внешнего управляющего компанией, то такого управляющего должен назначить нотариус. Нотариус действует на своё усмотрение, но не имеет права выбрать ни одну из ранее предложенных наследниками кандидатур. Это ещё одна причина, по которой вопрос передачи компании важно решить до того, как основатель по тем или иным причинам отойдёт от дел.
Я ещё решаю этот вопрос. Мне интересны успешные примеры организации формы собственности, в которой бизнесом владеет и управляет трудовой коллектив. Возможно, со временем подобная юридическая конструкция будет реализована в компании Mr.Doors.
Правила жизни и бизнеса Максима Валецкого
