Top.Mail.Ru
СБЕР Про | Медиа
  • Интересное

Мир без границ: почему бизнесу важно не зацикливаться на своём регионе

Рената Ахунова

Рената Ахунова

венчурный инвестор
  • 6 мин
  • 190

Родные стены помогают. Эту поговорку можно услышать и от родственников, и от партнёров по бизнесу. Но предприниматели, которые ограничивают свои амбиции исключительно «домашним» локальным рынком, нередко сами строят ловушку для своей компании. О том, почему стартаперам нужно мыслить глобально, венчурный инвестор из США Рената Ахунова

Создать продукт, который решает актуальную проблему, продвигать его на понятную и знакомую целевую аудиторию — естественный ход мысли предпринимателя. Разнообразная бизнес-литература также рекомендует стартовать на хорошо изученном рынке. Тем не менее имеющие глобальное видение предприниматели изначально задают себе вопрос: на каком рынке мой продукт обладает наибольшим потенциалом? Достоверный ответ на этот вопрос могут дать только успешные попытки продвижения на нескольких рынках, и не факт, что именно «домашний» рынок окажется лучшим.

Даже те предприниматели, которые осознают это, нередко затягивают период взросления бизнеса в родных стенах. И чем дольше длится «домашний» этап развития компании, тем сложнее потом идёт адаптация продукта под зарубежные рынки.

Стартапы с российскими корнями

Помните 2014 год, когда курс доллара к рублю вырос в 2 раза? Основатели Revolut, самого громкого банковского стартапа, Николай Сторонский и Владислав Яценко, могли бы предложить карту, по которой можно было расплачиваться в валюте по межбанковскому курсу, для начала в России. Этот рынок был им совершенно понятен. Однако команда увидела международную перспективу такого продукта и сразу приступила к построению глобального сервиса.

По состоянию на конец 2020 года, рыночная оценка Revolut составила около 5,5 млрд долларов, вряд ли стартап смог бы выйти на подобные показатели, всё это время оттачивая свой продукт на одном из локальных рынков. Другой пример российской компании, которая совершила прорыв, начав мыслить глобально, — это пермский стартап Miro (ранее — RealTimeBoard), основанный Андреем Хусидом и Олегом Шардиным в 2011 году. Их продукт — это онлайн-сервис для командной работы, с помощью которого можно проводить виртуальные встречи и вебинары, обмениваться контентом любого вида, выполнять дизайнерские задачи. Сервис помогает эффективно организовывать работу над проектами распределённых команд, что особенно актуально в наши дни.

5,5 млрд $

по состоянию на конец 2020 года составляет рыночная оценка Revolut

Рост пользователей Miro был практически незаметен вплоть до 2015 года, когда команда приняла решение сместить фокус на техническую доработку продукта под нужды международных пользователей и на их активное обучение пользованию сервисом. Уже в 2017 году команда привлекла первые венчурные инвестиции от американских фондов. А в апреле 2020 года, в самый разгар пандемии, компания получила 50 млн долларов от американского фонда Iconiq Capital, одним из инвесторов которого является основатель Facebook Марк Цукерберг. Сегодня у платформы Miro более 15 млн пользователей, среди которых команды Netflix, Twitter, Airbnb и других не менее известных компаний. Чему российские предприниматели могут научиться на этих примерах и, главное, зачем?

15 млн

пользователей у платформы Miro, среди которых команды Netflix, Twitter, Airbnb и других не менее известных компаний

3 навыка для создания глобальных продуктов

Первый и самый главный навык — это умение выявлять новые возможности рынка, как локального, так и глобального. Если вам пришла идея продукта на локальном рынке, попробуйте представить, каким бы он мог быть на глобальном рынке. Поищите похожие решения, сравните их характеристики, оцените рыночную среду, в которой они оказались востребованы.

В сравнении с Revolut, любой классический банк имел намного больше финансовых ресурсов и отраслевой экспертизы для того, чтобы создать и вывести на рынок карту для международных расчётов по внутрибанковскому курсу. Однако либо эта рыночная возможность не была очевидна банкирам, либо они её недооценили. Для условного российского банка из первой десятки создание подобного сервиса могло бы означать удвоение текущего уровня капитализации.

Из этого вытекает следующий навык: определение баланса между особенностями продукта для локального и иностранного потребителя. Речь, конечно же, идёт не о языке, языковая адаптация — обязательное условие для любого современного продукта. Под особенностями потребления скорее следует иметь в виду особенности различных культур.

Например, китайский мессенджер WeChat совмещает в себе очень много функций, которые зачастую не относятся к коммуникациям. Его пользователи могут оплачивать счета, инвестировать в ценные бумаги, покупать билеты в кино и на различные мероприятия, заказывать такси, делать групповые покупки и т. д. В то же время большинство чат-приложений, созданных в США, фокусируются лишь на коммуникационных функциях и не смешивают всё вместе.

Когда рынок с наибольшим потенциалом определён, важно понять, какие функции вашего продукта будут глобальными, а какие локальными. Техническая адаптация продукта к каждому рынку может оказаться затратной и долгой. Как можно больше функций следует стандартизировать, это позволит свести к минимуму разработку локальных версий. Возможно, стоит сформулировать 2—3 ключевые функции продукта, которые будет активно использовать большинство потребителей. А функции, востребованные на отдельных специфических рынках, можно исключить из глобальной версии, отложив их разработку до выхода на данный рынок.

Третий навык заключается в гибком подходе к разработке продукта, основанном на постоянном опросе потребителей.

Многие предприниматели уверены, что они точно знают, что нужно потребителю. Пребывая в этом заблуждении, компании тратят время и деньги на разработку «идеального» продукта лишь для того, чтобы услышать от первых пользователей, что это совсем не то, что им нужно. Потребитель нередко сам не знает, что именно ему нужно, пока не попробует продукт. По этой причине к неудачам нередко ведёт отработка продуктовых гипотез, основанных на прямом опросе потребителей. Люди могут заявлять одни потребности во время опроса и демонстрировать совершенно другие во время тестирования реального продукта.

Платформа для командной работы Miro добилась активного прироста пользователей после создания подразделения по сопровождению пользователей от первого знакомства с бесплатной версией продукта до покупки сервиса. Даже после получения оплаты гиды Miro оставались на связи с пользователями, чтобы помогать с любыми затруднениями.

Регулярное общение с пользователями даёт Miro не только лояльность клиентов, но и обеспечивает постоянный приток информации о том, что нужно делать для дальнейшего улучшения сервиса. Напомню, что команда начала это делать осознанно 4 года спустя после старта компании.

Лучшие практики разработки продукта основаны на создании минимально жизнеспособного продукта и его дальнейшей доработке по отзывам пользователей. Чем раньше вы наладите связь с вашими реальными пользователями, тем быстрее вы создадите продукт, который максимально отвечает их требованиям. Не бойтесь экспериментировать. Не бойтесь отказываться от функций продукта, которые не вызывают интереса у пользователей. Не бойтесь улучшать то, что не получилось с первого раза.

К тому моменту, когда ваш продукт станет достаточно массовым, число тех, кто помнит несовершенство первых версий, станет ничтожным относительно общего количества лояльных пользователей.

Эта статья была вам полезна?

Читайте ещё