Бизнес-решения

Интересное

Мы будем жить теперь по-новому. Как разрабатывать и внедрять корпоративные правила

28 августа

6 мин

Поделиться в соцсетях

Suslikova.jpg

Оксана Сусликова

Руководитель службы персонала компании «Онланта»

Менеджмент

Представьте себе организацию, в которой каждый сотрудник ясно понимает свои обязанности, точно знает, как вести себя в рабочей среде, и стремится к достижению общих целей. Идеальная картинка для любого бизнеса. Но как достичь такого результата?

В 2021 году мы в компании решили, что новые корпоративные правила смогут в этом помочь. И не ошиблись: спустя год после их внедрения индекс чистой лояльности персонала (Employee Net Promoter Score, eNPS) рекордно вырос — почти на 40%. И это несмотря на время тревожных ожиданий и перемен в экономике 2022 года.

Когда сотрудники верят в общие цели, в свою компанию и команду, работа с заказчиками становится более результативной. У бизнеса возрастают шансы не только устоять перед вызовами, но и активно развиваться. Рассказываем, как придумать и внедрить такие корпоративные правила, которые действительно работают.

С чего начинать

Стартуйте с постановки цели. Нашим первоначальным и главным намерением было улучшение клиентского опыта. Из-за специфики услуг (поддержка и эксплуатация ИТ-инфраструктуры, облачные сервисы и информационная безопасность) у нас в компании практически каждый сотрудник взаимодействует с заказчиками. Оставалось осознать, что мы можем сделать внутри коллектива, чтобы все специалисты действительно старались оказывать услуги на достойном уровне.

Формальные регламенты и чек-листы точно не сработают, ведь мы хотим от сотрудников вовлечённости, личного желания быстро, качественно и не по шаблону решить бизнес-задачи клиента. Мы пришли к выводу, что новые лаконичные и понятные корпоративные правила могут превратиться в принципы, на которые люди будут опираться в своей работе. А если эти правила можно легко использовать и в повседневной жизни вне работы, то эффект усилится.

Формулировки придумывали сами, командой топ-менеджеров на совещаниях в формате брейнштормов. Лучше, чтобы в такую группу входили убеждённые люди, которые определяют вектор развития компании.

Важно:

Для разработки правил не собирайте более 10 человек. Если больше, будет сложно договориться.

Определите чёткую цель: чему послужат новые правила.

Установите критерии оценки результатов, которые можно измерить: снижение текучки, рост тех или иных показателей и т. п.

Как формулировать идеи

Настройтесь на длительную проработку. В «Онланте» с момента первого предложения о внедрении новых корпоративных правил до их реализации прошло не меньше года. Минимум половину этого времени мы собирали мысли и формулировки. Каждый участник записывал идеи на стикеры и прикреплял к большой доске по принципу «пришла в голову мысль — зафиксируй».

Сначала не отбрасывали почти ничего. Чем больше таких тезисов, тем лучше, поскольку дальше из них рождалось что-то новое, какие-то мысли компоновали друг с другом. Важным условием было примерить все правила на себя. Каждый из «авторов» отвечал на вопрос, как их можно применить в работе, помогут ли они бизнесу, перекликаются ли с видением и миссией организации. Именно поэтому мы не приглашали внешних консультантов, ведь лучше нас никто не знает традиций компании и того, что именно может вовлечь людей в коллективе.

После неоднократных обсуждений мы выработали восемь формулировок, которые, по общему мнению, близки нам самим.

Важно:

Не путайте корпоративные правила с корпоративными ценностями, которые транслируются в большей степени на внешнюю аудиторию и позиционируют ваш бизнес на рынке. Правила — это стиль взаимоотношений внутри компании.

Лидеры команды как первые испытатели

Не стремитесь немедленно вводить новые правила. Может оказаться, что это ещё «не прожитые» идеи, которые рискуют стать невыполнимыми и не будут восприняты коллективом. Возьмите паузу на несколько месяцев, чтобы осмыслить, насколько они действенны. Пусть каждый из группы брейншторма проанализирует и выскажется, разделяет ли он эти векторы корпоративной культуры и может ли им соответствовать.

Этим самым сложным путём мы и пошли — внедрили новые корпоративные правила среди топ-менеджеров. Помог контроль друг друга. Вначале на совещаниях обращали внимание руководителей на соблюдение разработанных принципов. К примеру, при обсуждении задач смежных подразделений возможны разные точки зрения и спорные моменты. Тут в дело вступает правило: «Я договариваюсь с коллегами». Вроде бы это кажется очевидным, но мы специально подсвечивали такие моменты, живя по правилам компании. Таким образом, мы поддерживали себя в тонусе, стараясь помочь новой культуре поведения закрепиться. Это оказалось непросто, но возможно.

Важно:

Не превращайте новые правила в пыльный транспарант. Не стоит их навязывать, демонстрируя на всех корпоративных информационных площадках сразу.

Внедряйте новые идеи постепенно: сначала попросите руководителей на общем собрании своего подразделения рассказать о том, что для них означает каждое из правил.

Важно, чтобы руководители сами придерживались новых принципов в работе, иначе они поставят под угрозу положительный результат.

Как достичь общего понимания правил

Мы не спешили, старались не давить на людей и наблюдали, как менялось поведение сотрудников в процессе внедрения новых принципов. Корпоративные правила постепенно появлялись в мерче, символике компании: на стикерах, календарях и т. д. Они нативно возникали в сообщениях и рассылках на внутреннем портале и в телеграм-канале.

Дальше расширялась география инструментов: мы внедряли формулировки в разные направления работы с персоналом. Например, включили определения из правил компании в оценку персонала «360 градусов». Сотрудники раз в год проходят эту комплексную аттестацию, которая состоит из опроса и беседы с руководителем. Рекомендуем использовать этот метод как один из способов анализа результатов после внедрения правил.

Важно:

Используйте разработанные нормы при подготовке внутренних документов. К примеру, памятки новому руководителю. В ней можно делиться информацией, опираясь на корпоративные правила: «Если вам поступило интересное предложение, которое может сделать работу/сервис/процесс эффективнее, сообщите о нём коллегам. Ведь мы не проходим мимо того, что можно улучшить».

Прописывайте не регламенты, а полезные подсказки, которые деликатно транслируют новые правила. Именно так они становятся частью рабочего процесса.

Как оценивать эффективность внедрения

Проводите анализ результатов, исходя из целей и критериев, определённых в самом начале. У каждой компании они будут свои: кому-то достаточно, что после введения правил уменьшилось количество увольнений, кому-то — что сотрудники стали более активно рекомендовать своих друзей для работы в организации.

Мы оценивали результат комплексно по ряду параметров, в том числе используя платформу для исследования вовлечённости и лояльности персонала Happy Job. Этот ресурс наша компания на тот момент использовала уже три года подряд, что помогло увидеть разницу в показателях с высокой достоверностью.

Цифры за 2022 год в сравнении с данными в 2020 году нас поразили. Количество увольнений уменьшилось в два раза, средняя численность работников выросла на 24,4%. Лояльность персонала составила 91,5%, удовлетворённость — 92,9%, вовлечённость — 92,9%. Согласно отчёту платформы Happy Job, показатели «Онланты» оказались в категории лучших значений по ИТ-отрасли. Конечно, введение новых корпоративных правил повлияло на эти результаты.

Важно:

Измеряйте результаты внедрения минимум через год, чтобы была возможность релевантного сравнения данных с предыдущими периодами.

Проверяйте, как работают новые правила по отдельности.

Для проверки работы правил мы, например, открыто рассказывали об устранении каких-либо ошибок в работе систем. Любой сотрудник компании может зайти в чат и наблюдать за ходом решения проблемы выделенной группой, оперативно подключаться к процессу. Так срабатывают правила «Я нацелен на достижение общих целей», «Я представляю открыто результаты своей работы». К слову, в 2022 году ни одна нештатная ситуация не переросла в масштабную проблему.


СберПро Медиа теперь можно читать в Телеграме и Дзене. Чтобы быть в курсе важных трендов, свежих кейсов лидеров бизнеса и мнений ведущих экспертов, следите за нами в Телеграм-канале. Развитие навыков управления, личностный рост, актуальные подходы в маркетинге, новинки бизнес-литературы — эти темы мы подробно рассматриваем в Дзен.

Suslikova.jpg

Оксана Сусликова

Руководитель службы персонала компании «Онланта»

Поделиться в соцсетях

Статья была вам полезна?

Да

Нет