Представьте себе организацию, в которой каждый сотрудник ясно понимает свои обязанности, точно знает, как вести себя в рабочей среде, и стремится к достижению общих целей. Идеальная картинка для любого бизнеса. Но как достичь такого результата?

В 2021 году мы в компании решили, что новые корпоративные правила смогут в этом помочь. И не ошиблись: спустя год после их внедрения индекс чистой лояльности персонала (Employee Net Promoter Score, eNPS) рекордно вырос — почти на 40%. И это несмотря на время тревожных ожиданий и перемен в экономике 2022 года.

Когда сотрудники верят в общие цели, в свою компанию и команду, работа с заказчиками становится более результативной. У бизнеса возрастают шансы не только устоять перед вызовами, но и активно развиваться. Рассказываем, как придумать и внедрить такие корпоративные правила, которые действительно работают.

С чего начинать

Стартуйте с постановки цели. Нашим первоначальным и главным намерением было улучшение клиентского опыта. Из-за специфики услуг (поддержка и эксплуатация ИТ-инфраструктуры, облачные сервисы и информационная безопасность) у нас в компании практически каждый сотрудник взаимодействует с заказчиками. Оставалось осознать, что мы можем сделать внутри коллектива, чтобы все специалисты действительно старались оказывать услуги на достойном уровне.

Формальные регламенты и чек-листы точно не сработают, ведь мы хотим от сотрудников вовлечённости, личного желания быстро, качественно и не по шаблону решить бизнес-задачи клиента. Мы пришли к выводу, что новые лаконичные и понятные корпоративные правила могут превратиться в принципы, на которые люди будут опираться в своей работе. А если эти правила можно легко использовать и в повседневной жизни вне работы, то эффект усилится.

Формулировки придумывали сами, командой топ-менеджеров на совещаниях в формате брейнштормов. Лучше, чтобы в такую группу входили убеждённые люди, которые определяют вектор развития компании.

Как формулировать идеи

Настройтесь на длительную проработку. В «Онланте» с момента первого предложения о внедрении новых корпоративных правил до их реализации прошло не меньше года. Минимум половину этого времени мы собирали мысли и формулировки. Каждый участник записывал идеи на стикеры и прикреплял к большой доске по принципу «пришла в голову мысль — зафиксируй».

Сначала не отбрасывали почти ничего. Чем больше таких тезисов, тем лучше, поскольку дальше из них рождалось что-то новое, какие-то мысли компоновали друг с другом. Важным условием было примерить все правила на себя. Каждый из «авторов» отвечал на вопрос, как их можно применить в работе, помогут ли они бизнесу, перекликаются ли с видением и миссией организации. Именно поэтому мы не приглашали внешних консультантов, ведь лучше нас никто не знает традиций компании и того, что именно может вовлечь людей в коллективе.

После неоднократных обсуждений мы выработали восемь формулировок, которые, по общему мнению, близки нам самим.

Лидеры команды как первые испытатели

Не стремитесь немедленно вводить новые правила. Может оказаться, что это ещё «не прожитые» идеи, которые рискуют стать невыполнимыми и не будут восприняты коллективом. Возьмите паузу на несколько месяцев, чтобы осмыслить, насколько они действенны. Пусть каждый из группы брейншторма проанализирует и выскажется, разделяет ли он эти векторы корпоративной культуры и может ли им соответствовать.

Этим самым сложным путём мы и пошли — внедрили новые корпоративные правила среди топ-менеджеров. Помог контроль друг друга. Вначале на совещаниях обращали внимание руководителей на соблюдение разработанных принципов. К примеру, при обсуждении задач смежных подразделений возможны разные точки зрения и спорные моменты. Тут в дело вступает правило: «Я договариваюсь с коллегами». Вроде бы это кажется очевидным, но мы специально подсвечивали такие моменты, живя по правилам компании. Таким образом, мы поддерживали себя в тонусе, стараясь помочь новой культуре поведения закрепиться. Это оказалось непросто, но возможно.

Как достичь общего понимания правил

Мы не спешили, старались не давить на людей и наблюдали, как менялось поведение сотрудников в процессе внедрения новых принципов. Корпоративные правила постепенно появлялись в мерче, символике компании: на стикерах, календарях и т. д. Они нативно возникали в сообщениях и рассылках на внутреннем портале и в телеграм-канале.

Дальше расширялась география инструментов: мы внедряли формулировки в разные направления работы с персоналом. Например, включили определения из правил компании в оценку персонала «360 градусов». Сотрудники раз в год проходят эту комплексную аттестацию, которая состоит из опроса и беседы с руководителем. Рекомендуем использовать этот метод как один из способов анализа результатов после внедрения правил.

Как оценивать эффективность внедрения

Проводите анализ результатов, исходя из целей и критериев, определённых в самом начале. У каждой компании они будут свои: кому-то достаточно, что после введения правил уменьшилось количество увольнений, кому-то — что сотрудники стали более активно рекомендовать своих друзей для работы в организации.

Мы оценивали результат комплексно по ряду параметров, в том числе используя платформу для исследования вовлечённости и лояльности персонала Happy Job. Этот ресурс наша компания на тот момент использовала уже три года подряд, что помогло увидеть разницу в показателях с высокой достоверностью.

Цифры за 2022 год в сравнении с данными в 2020 году нас поразили. Количество увольнений уменьшилось в два раза, средняя численность работников выросла на 24,4%. Лояльность персонала составила 91,5%, удовлетворённость — 92,9%, вовлечённость — 92,9%. Согласно отчёту платформы Happy Job, показатели «Онланты» оказались в категории лучших значений по ИТ-отрасли. Конечно, введение новых корпоративных правил повлияло на эти результаты.