Сегодня мы поговорим, почему критично важно пересматривать организационный дизайн компании при проведении любых крупных изменений.

Законы Крейга Лармана об организационном поведении

Крэйг Ларман, используя свой многолетний опыт проведения трансформаций в компаниях различного размера, сформулировал следующие утверждения, известные как «Законы Лармана».

Закон 1.

Организации устроены таким образом, чтобы избегать изменений структуры власти, статуса-кво между тремя уровнями управления: топ-менеджментом, средним менеджментом и специалистами.

Первое следствие — любая инициатива по изменению будет сведена к переопределению существующей либо к вводу новой терминологии, по сути означающей то же самое, что и до изменений, но позволяющей поддерживать статус-кво.

Второе следствие — любая инициатива по изменению будет высмеяна как «пуристическая», «теоретическая», «излишне революционная» и «требующая приземления на реалии организации», что мешает началу работ по устранению существующих проблем и сохраняет статус-кво руководителей и специалистов.

Закон 2.

Культура подчиняется структуре (следует за ней). Можно сказать, что тип мышления сотрудников определяется организационным дизайном. Иными словами, организация как система будет хитрить, сопротивляться и любыми способами стараться сохранить текущий расклад сил и статус-кво. А теперь, держа в голове это утверждение, давайте перейдём к алгоритму проведения изменений.

Мысль, казалось бы, очевидная. Нужно идентифицировать проблему перед тем, как начинать изменения. Но многие зачастую либо пропускают этот шаг, либо выделяют недостаточно серьёзную и острую проблему.

Кто и как должен правильно идентифицировать проблему?

Это может быть как один человек, так и небольшая группа лиц, кто анализирует тенденции развития отрасли, страны, мира и понимает, что может произойти с компанией и какие у неё уже сейчас есть проблемы, какие проблемы ещё могут настичь в будущем, если мы не начнём меняться. Идеальный вариант, когда топ-менеджер компании детально поясняет проблему, текущий расклад сил и будущее состояние, к которому нужно прийти, чтобы избежать потерь, связанных с проблемой. На этом шаге достаточно, чтобы лидер заручился поддержкой нескольких самых близких своих менеджеров.

На данном шаге ещё глубже изучаем рыночную ситуацию и возможные будущие позиции компании, когда она столкнётся с потенциальными кризисами и с неиспользованными возможностями. Важно донести до людей понимание необходимости перемен.

Ещё один метод — публичное обещание. Этот лайфхак взят из практик самоуправления, когда для большей успешности изменений в своей собственной повседневной жизни необходимо «со сцены» пообещать родным и близким, что вы изменитесь к определённому сроку. Вы, скорее всего, не раз наблюдали, как, например, лидеры компаний и государств публично заявляли о том, как и куда будет меняться их бизнес или страна. Этот приём используется и на ранних этапах для усиления атмосферы безотлагательности перемен, и на этапах пропаганды и широкого тиража изменений.

Самая большая ошибка, которую можно сделать на данном шаге, — это создать недостаточно влиятельную команду реформаторов.

Необходимый уровень влияния такой команды должен быть прямо пропорционален глобальности будущего изменения компании. Идеально, когда лидер будущих изменений, команды и компании — это одно и то же лицо. Но крайне важно, чтобы лидер не принимал решения самостоятельно, а вовлекал в это команду.

Важная ремарка: есть менеджеры, а есть лидеры. Менеджеры минимизируют риски и соблюдают статус-кво, а лидеры двигают рамки и своей энергией создают движение вперёд.

Наиболее уместным в данном контексте будет ёмкое и мощное слово «Пропаганда». Нам необходим её тотальный и массовый эффект.

Пожалуй, самый важный совет на этом шаге — продвигать то, что действительно делаешь. Руководители на всех встречах, принимая то или иное решение, должны вслух сверяться: а соответствует ли оно видению будущего компании?

Ключевое слово на этом этапе — поощрение. Поддерживайте тех, кто готов претворять видение в жизнь, идти на риск. Вдохновляйте на нестандартные идеи и начинания, если они помогают приближаться к видению.

Если люди недостаточно погружены в контекст, организуйте обучение. Учтите все группы сотрудников и обеспечьте их участие любым способом.

Напомню про сопротивление: это естественная реакция системы на изменения. Как вы помните из «Законов Лармана», если сохранить структуру, то сопротивление будет очень сильным, всё сведётся к переопределению терминологии и новому названию тех же должностей. Только удалив или изменив то, что подрывает видение, вы сможете двигаться дальше.

Если препятствие системное, например система оплаты труда или архитектурный и IT-ландшафт, то запланируйте изменения систем и обновите стратегию при необходимости.

Также обращайте внимание на людей, которые на словах поддерживают изменения, а на деле нет. Общайтесь с ними, чтобы выявить причины, которые мешают им принять изменения, работайте с их страхами с помощью детализации перспектив.

Лучший практический совет — включите «чудо» в план и обеспечьте его свершение! В стратегию необходимо заложить план побед и периодически возвращаться к нему, пересматривать и дополнять.

Как пример, ставить краткосрочные выполнимые цели и публично поощрять тех, кто их достигает.

Худшее, что можно сделать, — преждевременно объявить о победе после первых серьёзных улучшений показателей.

Главный риск в том, что сопротивляющиеся сотрудники с радостью поддержат такое сообщение. Для них это отличная возможность задушить энергию перемен.

Используйте повысившееся после первых успехов доверие команды для корректировки систем, структур и методов работы, которые не укладываются в рамки нового видения. Нанимайте, продвигайте и обучайте сотрудников, способных реализовать видение. Стимулируйте процесс преобразований путём запуска новых проектов и привлечения новых проводников реформ.

Измените критерии найма, публикуйте вакансии во всех социальных сетях для привлечения людей «нового типа». Поощряйте сотрудников за приведение в компанию новых звёздных специалистов с «навыками будущего».

Худшее, что можно сделать, — продвинуть людей, которые имели посредственное отношение к трансформации. Если исторически было принято повышать именно этих сотрудников, то пора изменить традицию.

Первое, что важно сделать, — наглядно демонстрировать, что перемены в установках, поведении и мышлении улучшили работу компании. Второе — сформировать следующее поколение менеджеров, которые станут лицом нового подхода.

Учитывайте события, значимые для участников и результата. Чётко сформулируйте взаимосвязь между новым стилем работы и финансовым успехом компании. Создайте условия для развития у сотрудников лидерских качеств и внедрите механизм преемственности.

Важным шагом также станет придание официального статуса различным кукбукам — своду пошаговых инструкций и рекомендаций по внедрению и использованию подхода.

Вместо выводов

Постепенно люди привыкают к атмосфере перемен и начинают проще воспринимать даже очень серьёзные изменения. Время, которое занимает имплементация новшеств, заметно сокращается. Оппозиция уже не так остро реагирует. А эффект значимости реформ повышается.

Внедрение оцифрованных целей руководителей и метрического целеполагания по продуктам даёт возможность фокусировать внимание только на том, что действительно приносит пользу клиенту и, как следствие, увеличивает доход компании.

В результате идти от клиента и в первую очередь думать, что надо сделать, чтобы помочь сохранить главную ценность — его время, становится нормой и главным критерием оценки успеха.