Top.Mail.Ru
СБЕР Про | Медиа
  • Интересное

На пороге изменений: 8 шагов для трансформации бизнеса

Константин Лёвкин

Константин Лёвкин

agile-коуч Сбера
  • 6 мин
  • 2 145

    Культура ест стратегию на завтрак.
Питер Друкер

Структура ест культуру на обед. Брайан Робертсон

    Культура ест стратегию на завтрак.
Питер Друкер

      Структура ест культуру на обед.

 Питер Друкер

Сегодня мы поговорим, почему критично важно пересматривать организационный дизайн компании при проведении любых крупных изменений.

Обратимся к не раз проверенному на практике алгоритму трансформации, чтобы понять, что в реальности часто идёт не так и какие есть лайфхаки и проверенные способы борьбы с возникающими трудностями.

Законы Крейга Лармана об организационном поведении

Крэйг Ларман, используя свой многолетний опыт проведения трансформаций в компаниях различного размера, сформулировал следующие утверждения, известные как «Законы Лармана».

Закон 1.

Организации устроены таким образом, чтобы избегать изменений структуры власти, статуса-кво между тремя уровнями управления: топ-менеджментом, средним менеджментом и специалистами.

Первое следствие — любая инициатива по изменению будет сведена к переопределению существующей либо к вводу новой терминологии, по сути означающей то же самое, что и до изменений, но позволяющей поддерживать статус-кво.

Второе следствие — любая инициатива по изменению будет высмеяна как «пуристическая», «теоретическая», «излишне революционная» и «требующая приземления на реалии организации», что мешает началу работ по устранению существующих проблем и сохраняет статус-кво руководителей и специалистов.

Закон 2.

Культура подчиняется структуре (следует за ней). Можно сказать, что тип мышления сотрудников определяется организационным дизайном. Иными словами, организация как система будет хитрить, сопротивляться и любыми способами стараться сохранить текущий расклад сил и статус-кво. А теперь, держа в голове это утверждение, давайте перейдём к алгоритму проведения изменений.

У меня есть две новости. Хорошая: существует последовательность шагов, которая на удивление чётко и правильно работает. Это чуть ли не единственный теоретический алгоритм в моей жизни, который на практике оказался чертовски действенным.

Плохая новость заключается в том, что эти этапы опираются друг на друга. Самое худшее, что можно сделать, — пропустить один или несколько шагов. Просто поверьте: срезать путь не получится!

Итак, в алгоритме проведения изменений 8 шагов. И ещё один — нулевой, который я позволил себе добавить, опираясь на свой опыт.

8 шагов

предстоит сделать на пути трансформации бизнеса

Шаг 0. Идентификация проблемы

Шаг 0. Идентификация проблемы

Мысль, казалось бы, очевидная. Нужно идентифицировать проблему перед тем, как начинать изменения. Но многие зачастую либо пропускают этот шаг, либо выделяют недостаточно серьёзную и острую проблему.

Кто и как должен правильно идентифицировать проблему?

Это может быть как один человек, так и небольшая группа лиц, кто анализирует тенденции развития отрасли, страны, мира и понимает, что может произойти с компанией и какие у неё уже сейчас есть проблемы, какие проблемы ещё могут настичь в будущем, если мы не начнём меняться. Идеальный вариант, когда топ-менеджер компании детально поясняет проблему, текущий расклад сил и будущее состояние, к которому нужно прийти, чтобы избежать потерь, связанных с проблемой. На этом шаге достаточно, чтобы лидер заручился поддержкой нескольких самых близких своих менеджеров.

Шаг 1. Создание атмосферы безотлагательности действий

Шаг 1. Создание атмосферы безотлагательности действий

На данном шаге ещё глубже изучаем рыночную ситуацию и возможные будущие позиции компании, когда она столкнётся с потенциальными кризисами и с неиспользованными возможностями. Важно донести до людей понимание необходимости перемен.

Нужно убедить минимум 75% руководителей, что ничего не менять ещё опаснее, чем рисковать, осуществляя изменения. Критично важно, чтобы как можно больше руководителей поддерживали перемены. Это поможет в дальнейшем гораздо быстрее добиться лояльности сотрудников, так как они будут знать, что конкретно их руководитель выступает за это изменение.

Один из способов, как можно убедить руководителей в необходимости перемен, — это включить их в группу людей, которые исследуют будущие тренды рынка и потенциальные кризисы.

Минимум 75%

руководителей должны поддерживать перемены

Ещё один метод — публичное обещание. Этот лайфхак взят из практик самоуправления, когда для большей успешности изменений в своей собственной повседневной жизни необходимо «со сцены» пообещать родным и близким, что вы изменитесь к определённому сроку. Вы, скорее всего, не раз наблюдали, как, например, лидеры компаний и государств публично заявляли о том, как и куда будет меняться их бизнес или страна. Этот приём используется и на ранних этапах для усиления атмосферы безотлагательности перемен, и на этапах пропаганды и широкого тиража изменений.

Шаг 2. Создание команды реформаторов

Шаг 2. Создание команды реформаторов

Самая большая ошибка, которую можно сделать на данном шаге, — это создать недостаточно влиятельную команду реформаторов.

Необходимый уровень влияния такой команды должен быть прямо пропорционален глобальности будущего изменения компании. Идеально, когда лидер будущих изменений, команды и компании — это одно и то же лицо. Но крайне важно, чтобы лидер не принимал решения самостоятельно, а вовлекал в это команду.

Важная ремарка: есть менеджеры, а есть лидеры. Менеджеры минимизируют риски и соблюдают статус-кво, а лидеры двигают рамки и своей энергией создают движение вперёд.

Шаг 3. Формулирование видения перспектив и определение стратегии их достижения

Шаг 3. Формулирование видения перспектив и определение стратегии их достижения

Самая распространенная ошибка — нечёткие и сложные формулировки. Если видение можно изложить менее чем за 5 минут, любой сотрудник понимает, о чём идёт речь, а средний менеджмент компании способен вспомнить ключевые тезисы видения, если его спросить, то вы на верном пути.

При формировании видения убедитесь, что вы попросили всех высказаться. Нащупайте и зафиксируйте общий вектор. Тщательно подумайте про масштаб грядущих перемен: он не должен шокировать и вводить в ступор всех участников команды реформаторов.

Итого на выходе из шага должно быть конкретное видение с метриками успеха и понятная пошаговая стратегия его достижения с конкретными сроками.

Менее 5 минут

должно уходить на изложение перспектив компании, иначе формулировки будут нечёткими и сложными

Шаг 4. Продвижение нового видения

Шаг 4. Продвижение нового видения

Наиболее уместным в данном контексте будет ёмкое и мощное слово «Пропаганда». Нам необходим её тотальный и массовый эффект.

Пожалуй, самый важный совет на этом шаге — продвигать то, что действительно делаешь. Руководители на всех встречах, принимая то или иное решение, должны вслух сверяться: а соответствует ли оно видению будущего компании?

Шаг 5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

Шаг 5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

Ключевое слово на этом этапе — поощрение. Поддерживайте тех, кто готов претворять видение в жизнь, идти на риск. Вдохновляйте на нестандартные идеи и начинания, если они помогают приближаться к видению.

Если люди недостаточно погружены в контекст, организуйте обучение. Учтите все группы сотрудников и обеспечьте их участие любым способом.

Напомню про сопротивление: это естественная реакция системы на изменения. Как вы помните из «Законов Лармана», если сохранить структуру, то сопротивление будет очень сильным, всё сведётся к переопределению терминологии и новому названию тех же должностей. Только удалив или изменив то, что подрывает видение, вы сможете двигаться дальше.

Если препятствие системное, например система оплаты труда или архитектурный и IT-ландшафт, то запланируйте изменения систем и обновите стратегию при необходимости.

Также обращайте внимание на людей, которые на словах поддерживают изменения, а на деле нет. Общайтесь с ними, чтобы выявить причины, которые мешают им принять изменения, работайте с их страхами с помощью детализации перспектив.

Шаг 6. Быстрые победы, или «квик вины» (от англ. quick wins)

Шаг 6. Быстрые победы, или «квик вины» (от англ. quick wins)

Лучший практический совет — включите «чудо» в план и обеспечьте его свершение! В стратегию необходимо заложить план побед и периодически возвращаться к нему, пересматривать и дополнять.

Как пример, ставить краткосрочные выполнимые цели и публично поощрять тех, кто их достигает.

Шаг 7. Закрепление успехов и углубление перемен

Шаг 7. Закрепление успехов и углубление перемен

Худшее, что можно сделать, — преждевременно объявить о победе после первых серьёзных улучшений показателей.

Главный риск в том, что сопротивляющиеся сотрудники с радостью поддержат такое сообщение. Для них это отличная возможность задушить энергию перемен.

Используйте повысившееся после первых успехов доверие команды для корректировки систем, структур и методов работы, которые не укладываются в рамки нового видения. Нанимайте, продвигайте и обучайте сотрудников, способных реализовать видение. Стимулируйте процесс преобразований путём запуска новых проектов и привлечения новых проводников реформ.

Измените критерии найма, публикуйте вакансии во всех социальных сетях для привлечения людей «нового типа». Поощряйте сотрудников за приведение в компанию новых звёздных специалистов с «навыками будущего».

Шаг 8. Укоренение и закрепление изменений в корпоративной культуре

Шаг 8. Укоренение и закрепление изменений в корпоративной культуре

Худшее, что можно сделать, — продвинуть людей, которые имели посредственное отношение к трансформации. Если исторически было принято повышать именно этих сотрудников, то пора изменить традицию.

Первое, что важно сделать, — наглядно демонстрировать, что перемены в установках, поведении и мышлении улучшили работу компании. Второе — сформировать следующее поколение менеджеров, которые станут лицом нового подхода.

Учитывайте события, значимые для участников и результата. Чётко сформулируйте взаимосвязь между новым стилем работы и финансовым успехом компании. Создайте условия для развития у сотрудников лидерских качеств и внедрите механизм преемственности.

Важным шагом также станет придание официального статуса различным кукбукам — своду пошаговых инструкций и рекомендаций по внедрению и использованию подхода.

Вместо выводов

Постепенно люди привыкают к атмосфере перемен и начинают проще воспринимать даже очень серьёзные изменения. Время, которое занимает имплементация новшеств, заметно сокращается. Оппозиция уже не так остро реагирует. А эффект значимости реформ повышается.

Внедрение оцифрованных целей руководителей и метрического целеполагания по продуктам даёт возможность фокусировать внимание только на том, что действительно приносит пользу клиенту и, как следствие, увеличивает доход компании.

В результате идти от клиента и в первую очередь думать, что надо сделать, чтобы помочь сохранить главную ценность — его время, становится нормой и главным критерием оценки успеха.

Эта статья была вам полезна?

Читайте ещё