Торговля
Нельзя не расти
Известный факт: акула всю жизнь проводит в движении, ей нельзя останавливаться — иначе утонет. Так и в торговом бизнесе: чтобы оставаться на плаву, нужно всё время наращивать объёмы, географию сбыта, ассортимент. Компания «Уралинтерьер», специализирующаяся на поставках строительных материалов, отвоевала и удерживает место среди «хищников» с помощью продуманной финансовой дисциплины, транслирующейся в показатели эффективности каждого из менеджеров.
С мелководья в синий океан
Кризис 1998 года взвинтил цены на импорт, в том числе на мебель. Появился спрос на недорогую альтернативу — в регионах, в том числе на Урале, стало развиваться своё мебельное производство. Предприниматель Юрий Балуев начал продавать местным мебельщикам фанеру и ДСП. Так родилась компания «Уралинтерьер». Вслед за мебельщиками за фанерой пришли небольшие строительные компании и ремонтные бригады: тогда предприниматель расширил ассортимент гипсокартоном, сухими строительными смесями, теплоизоляцией и другими стройматериалами.
Естественный рост нарушило ЧП: в 2004 году на складе случился пожар. Компания оказалась на грани разорения. Долги были перед всеми: поставщиками, арендодателями, клиентами. Оставалось объявить себя банкротом. Но Балуев сумел договориться и через полгода восстановил бизнес.
Несколько лет предприниматель пробовал выйти на крупный контракт с компанией Knauf, мировым лидером на рынке стройматериалов. «Но крупные поставщики не заинтересованы в большом количестве дилеров в регионе. Всё, что их интересует, это объёмы», — рассказывает Елена Солдатова, финансовый директор «Уралинтерьера».
Помог кризис: в 2008 году компании с тяжёлой кредитной нагрузкой обанкротились — среди них были и дилеры Knauf. «Уралинтерьер» больших кредитов не брал — недавний пожар научил осторожности. Когда Knauf стал искать в регионе новых дилеров, Балуев получил долгожданный контракт. К 2011 году «Уралинтерьер» стал крупнейшим дилером Knauf в Свердловской области.
Если раньше компания росла «добровольно», то с переходом в высшую лигу рост стал необходимостью.
«Производитель заинтересован в нас, пока мы растём, — поясняет Елена Солдатова, финансовый директор компании. — Если мы растём, прямо пропорционально растёт производитель. Это залог успешного партнёрства».
В 2016 году «Уралинтерьер» начал масштабную экспансию в регионы. К домашней Свердловской и Тюменской области добавились представительства в Челябинске, Уфе и Сургуте. Каждый филиал повышает продажи в среднем на 20% в год.
«Для того чтобы филиал заработал на полную мощность, на склад надо положить товаров на 40—60 млн, — говорит Елена Солдатова, — это самая крупная статья расходов при открытии нового подразделения. Такие инвестиции оправданы, но с точки зрения финансов это достаточно большое отвлечение денежных средств».
Выручка «Уралинтерьера» (млрд ₽)
Умные финансы и умные KPI
С ростом бизнеса управление дебиторской задолженностью и оборачиваемостью товарного запаса стали основным фокусом управленцев «Уралинтерьера». Для этих показателей установлены нормы и лимиты. С помощью цифровой платформы 1С: ERP финансовые цели компании трансформируются в целевые показатели эффективности сотрудников по всей цепочке принятия решений. Сотрудники в реальном времени видят изменения финансовых показателей, что помогает точнее прогнозировать доходы и расходы и действовать с учётом бюджета.
«Каждый сотрудник влияет на дебиторскую задолженность. Она зависит от показателей менеджера, руководителя отдела, руководителя филиала и в конечном счёте от генерального директора. Его зарплата тоже зависит от дебиторской задолженности», — рассказывает Елена Солдатова.
Финансирование закупок в большом масштабе тоже стало стратегическим вызовом для компании. До первых крупных контрактов «Уралинтерьер» занимал деньги в небольших региональных банках. В кризис 2014 года часть банков просто «попросила деньги назад». Необходимость часто перекредитовываться существенно замедляла оборачиваемость, а значит, сдерживала рост. Сменив в 2009-м банк с локального на федеральный, компания решилась попробовать и новые инструменты финансирования торговой деятельности — внутрироссийские аккредитивы Сбербанка.
объём сделок с аккредитивами «Уралинтерьера» с 2017 года
«Это по сути кредит без залога, на более гибких условиях и дешевле, — комментирует финансовый директор. — Кроме того аккредитив открывается всего за 2 рабочих дня. Это помогает сильно ускорить сделку».
«Уралинтерьер» стремится увеличить рентабельность, закупая материалы у производителей в низкий сезон. Это означает, что большая часть закупок происходит одновременно — требуется большой объём краткосрочного финансирования.
скорость заключения сделки с финансированием по непокрытому аккредитиву
С небольшими поставщиками «Уралинтерьер» работает с отсрочкой платежа и непокрытыми аккредитивами, по которым банк может заплатить продавцу сразу после поставки товара. За возможность пополнить оборотные средства поставщики готовы не только дать скидку в 5—10%, но и взять на себя полностью или частично расходы по аккредитиву.
«У нас согласован лимит на непокрытые аккредитивы — 50 млн рублей. В рамках этого лимита наша компания в любой день подаёт заявку, и на следующий день мы получаем подтверждение о выпуске аккредитива», — рассказывает Елена Солдатова.
С крупными производителями стоимость одной поставки может достигать 50—100 млн рублей. «Поставщики открывают нам кредитный лимит, но хотят обезопасить себя — быть уверенными, что поставку гарантированно оплатят. Здесь аккредитивы служат аналогом банковской гарантии».
выручка «УралИнтерьер» в 2019 году
Выстроив бюджетирование, «Уралинтерьер» начал менять подход к продукту. «Мы идём к тому, чтобы продавать не просто затирку или цемент, а компетенцию по комплектации стройплощадки под ключ, начиная с фундамента, заканчивая крышей, — максимально современные и качественные строительные материалы. Мы работаем над этим в тесном взаимодействии с поставщиком», — говорит Елена Солдатова. И, конечно, компания не забывает про «принцип акулы»: в 2020—2021 годах планируется открытие филиалов еще минимум в трёх городах.