Команда проводит время за бесконечными мозговыми штурмами, вместо запланированного часа встречи затягиваются на два-три, при этом не дают желаемого результата. Решения принимаются спонтанно, а итог не приносит удовлетворения.

Другая крайность — люди не кооперируются для достижения общей цели. Они расходятся по углам и решают одинаковые задачи. Между ними нет конфликта, но и взаимодействия тоже не возникает.

Команда не развивается, как и каждая личность, в отдельности. В атмосфере хаоса даже специалист не может на 100% использовать свои навыки: он совершает привычные действия, но получается «не то». При этом степень контроля высока, как и уровень тревожности, из-за этого каждая итерация проверяется по нескольку раз.

Члены дисфункциональной команды часто занимают детскую позицию и перекладывают ответственность на руководителя или лидера. Команда начинает с кем-то воевать или, наоборот, подчёркнуто дистанцироваться от происходящего: «Это не наше дело». В такой атмосфере можно услышать шутки на грани фола и нездоровую критику в адрес друг друга. Люди вступают в тайные коалиции, начинают преследовать несогласных, наказывать виноватых, кого-то спасать — в общем, фокус с задачи смещается на межличностные отношения.

С нарастающей тревогой пытаются справиться при помощи ритуалов. Команда собирается на планирование, ретроспективу или дейли-митинг, но смысл этих встреч давно потерян — остаётся ощущение формального пребывания в общем пространстве. Иногда такие церемонии становятся совсем бессмысленными. Например, команда, проводя ретроспективу, следует не цели обсуждения — провести инспекцию, направленную на себя, и создать план улучшений командной работы, — а просто разговаривает и обменивается опытом на бытовые темы. Ритуал остался, но смысл пропал.

Конечность. Работа над продуктом когда-то будет завершена, и он перейдёт на стадию понятного сопровождения. Да и участники команды через какое-то время могут заняться другими задачами.

Ответственность. Свободу действий вы получите только тогда, когда целиком и полностью возьмёте на себя ответственность. Если не готовы и во всём вините других, останетесь ведомыми.

Одиночество. В компании могут быть сотни команд, но каждая из них работает на себя и не должна зависеть от соседних.

Несовершенство. Система, планы и продукт несовершенны. В любой момент всё может пойти не так.

Абсурд. Миссию компании, человека или продукта найти сложно. Но, если обдумать и признать эти трудности, станет чуть проще смириться с хаосом неопределённости, которую мир подкидывает нам каждый день.

Формальные договорённости записаны на бумаге. На уровне компании это договор, на уровне команды — продуктовое соглашение. Его заключают в начале работы над продуктом, чтобы зафиксировать, кто за что отвечает.

Неформальные договорённости — устные соглашения, например, о присутствии на дейли-митингах, о том, что важно не опаздывать. Тем, кто по какой-то причине нарушил правила, полагается штраф — например, в виде десяти отжиманий или печенек к чаю. Этих правил никто не прописывает на бумаге, но обычно все готовы их соблюдать.

Психологические ожидания — самый сложный уровень договорённостей, которые никак не фиксируются. При этом для всех очевидно, что они должны соблюдаться. Это ожидания членов команды друг от друга. Например, не ставить кружку на чужой стол. Но в команде работают разные люди. То, что один человек считает очевидным, другой — нет, поэтому он будет оставлять грязные чашки на всех горизонтальных поверхностях, не замечая косых взглядов коллег. Психологические ожидания важно перевести в разряд договорённостей — как минимум неформальных. Тогда поводов для конфликта станет меньше, а уровень напряжения в коллективе снизится. К тому же правила проще транслировать новичку. Он будет чувствовать себя более уверенно и быстрее адаптируется в коллективе.

Самые важные кейсы лидеров бизнеса, мнения ведущих экспертов и тренды в отраслях экономики теперь всегда под рукой — подпишитесь на наш Telegram-канал.