Интересное
Один корабль на всех: как управлять командой, в которой встретились все поколения
Содержание:
Средний возраст работающего россиянина превысил 42 года, а доля занятых старше 50 лет продолжает расти. При этом на рынок активно выходит поколение Z. В результате внутри одного коллектива всё чаще сталкиваются люди с многолетней экспертизой, лидеры среднего возраста и вчерашние студенты. Как управлять такой командой? Почему сильный молодой специалист не всегда становится сильным руководителем? И чему опытному менеджеру стоит поучиться у стажёра? Об этом в новом выпуске подкаста «Займи слот» рассказывает Олеся Лебедева, заместитель председателя и руководитель блока «Люди и культура» Среднерусского банка Сбербанка.
«Займи слот» — подкаст для тех, кто ценит время и развивает свои лидерские навыки. Это совместный проект СберПро и СберУниверситета, где в каждом выпуске ведущие беседуют с успешными бизнесменами, управленцами и экспертами.
В первом сезоне говорили о навыках лидеров нового времени. Выпуски второго были посвящены теме цифровых компетенций. В третьем сезоне фокус был на доверии и взаимодействии в бизнесе.
Слушать на платформах
Стереотипы против опыта: почему возраст больше не критерий
В современном бизнесе возраст постепенно перестаёт быть определяющим фильтром при оценке сотрудников. На первый план выходят практический опыт, адаптивность и потенциал. По словам Олеси Лебедевой, компании конкурируют за специалистов, способных оперативно переобучаться, работать с данными, ИИ-инструментами и эффективно взаимодействовать в кросс-функциональных командах.
При этом прямой корреляции между возрастом и уровнем этих компетенций нет. Практика показывает, что сотрудники старше 40 лет часто демонстрируют высокую скорость освоения цифровых решений, тогда как молодые специалисты могут обладать зрелым эмоциональным интеллектом и культурой переговоров.
Возраст — это не проблема, которую надо решать. Это реальность, в которой надо просто видеть людей.
Чем ценности зумеров отличаются от ценностей предыдущих поколений и почему контроль с ними работает хуже наставничества — читайте в материале «Поколение зумеров на рынке труда: как с ними работать».
Конец патернализма: как зумеры меняют культуру
Руководители нередко критикуют молодые кадры за запросы на дистанционную работу, неформальный дресс-код и стремление уходить строго по расписанию. «Они хотят ходить на работу в кроксах, уходить вовремя или вообще работать на удалёнке», — цитирует Олеся Лебедева. Однако новое поколение просто открыто транслирует запрос на баланс: гармонично совмещать работу, развитие и личную жизнь.
Эти зумеры, на минутку, наши с вами дети. Мы их вырастили, воспитали, и вот они к нам пришли. Кому мы задаём вопрос, что с ними делать? Давайте посмотрим, что нам нужно поделать с собой.
Управленческая гибкость становится обязательным требованием к современному лидеру. Эффективная модель управления разновозрастной командой больше не может строиться на патернализме — позиции «ты пока молодой, иди поучись». На её место приходит партнёрство: «У меня есть экспертиза в одном, у тебя — в другом, мы учимся вместе».
В качестве метафоры спикер приводит модель управления пирата Эдварда Тича (Чёрной Бороды): его команда из 300 человек объединяла несколько поколений, правила рождались внутри, а капитан жил в тех же условиях, что и рядовые матросы. Успех обеспечивался пониманием, что корабль, шторм и риски — одни на всех.
Слепая зона молодых руководителей
Быстрый карьерный рост амбициозных сотрудников рождает другую проблему: сильный специалист далеко не всегда становится сильным руководителем. Для эффективного управления одной экспертизы недостаточно, требуется эмоциональная зрелость, которая нарабатывается только со временем.
Особенно остро это проявляется, когда молодой лидер начинает управлять специалистами, которые старше его и проработали в компании по 15–20 лет. Главная ошибка новичков в таких ситуациях — генерировать идеи самостоятельно и спускать их сверху, игнорируя контекст. Они могут искренне работать по 24 часа в сутки, но сталкиваются со стеной отчуждения.
Управленческая зрелость — это во многом умение притормозить, оценить ресурсы команды и запросить обратную связь. Иногда лидеры забывают самую главную часть — просто спросить тех, кто знает процесс изнутри.
На подкасте прозвучал яркий пример взаимодействия молодого начальника с подчинёнными, проработавшими в коллективе по 15–20 лет. Опытные сотрудники воспринимали идеи лидера в штыки, потому что руководитель спустил им готовый план действий, ни с кем не посоветовавшись. Конфликт решился, как только лидер сместил фокус и спросил: «Как вы видите маршрут к этой цели?» Скепсис исчез, и работа стала по-настоящему командной.
Почему регулярные разговоры с командой помогают заметить сбои в процессах раньше, чем они ударят по результату — читайте в материале «Обратная связь: что это такое, виды, принципы и применение в бизнесе».
Управленческий гольф: почему руководителю нельзя быть только другом
Анализ управленческих практик показывает, что начинающие менеджеры чаще всего выбирают товарищеский стиль. Они пытаются выстроить с командой дружеские отношения, но по мере карьерного роста этот подход рискует дать сбой. Как отмечает Лебедева, быть исключительно другом не получится: управленцу приходится контролировать результаты, указывать на ошибки, принимать непопулярные решения и говорить «нет».
Владение стилями управления можно сравнить с игрой в гольф. В арсенале профессионала есть разные клюшки — для песка, для сухой или мокрой травы. Также лидеру необходимо владеть всем спектром управленческих подходов и понимать, в какой ситуации каждый из них сработает лучше.
Например, в современной корпоративной культуре принято избегать директивного («красного») стиля, ассоциируя его с излишней жёсткостью. Однако на практике именно он оказывается эффективным при работе с новичками. Когда неопытному сотруднику дают чёткий алгоритм действий, это снижает его тревожность, минимизирует риски и гарантирует результат.
Умение калибровать стили под конкретного сотрудника и задачу приходит только с опытом, поэтому главное напутствие Лебедевой амбициозным талантам — набраться терпения. А «нулевым правилом» лидерства она называет непрерывное развитие профессиональной экспертизы. Чтобы оставаться авторитетом для команды, руководитель обязан глубоко разбираться в предмете и постоянно учиться. В конечном счёте именно лидер несёт полную ответственность за коллектив — как в моменты триумфа, так и в случае провала, — и для этого требуется настоящая жизненная мудрость.
Тандем, где учатся оба
Согласно исследованиям, занять руководящий пост мечтают лишь 6% зумеров. Дело не в отсутствии амбиций — они просто не хотят расти исключительно вверх. Молодёжи важно влиять на результат вне зависимости от занимаемой должности, работать без бюрократии и свободно тестировать идеи с правом на ошибку. При этом они активно используют институт наставничества для горизонтального роста.
Дело не в том, что молодые не хотят расти. Они не хотят расти только вверх.
Передовые компании всё чаще прибегают к двустороннему менторингу. Например, в проекте Сбербанка «Топ-600 + 600» руководитель высокого уровня берёт в пару молодого таланта («тандеми»), чтобы они могли учиться друг у друга.
Такой обмен взаимовыгоден. Опытные менеджеры дают контекст, помогают ориентироваться в сложных структурах. В ответ молодые участники свободно подсвечивают неэффективные процессы (например, могут прямо сказать, что совещание было затянутым и не очень эффективным) и помогают старшим коллегам осваивать ИИ-инструменты.
Лебедева иллюстрирует этот обмен на примере работы со своим тандеми Марусей: девушка ездит с руководителем на публичные выступления, перенимая опыт, а взамен учит наставницу использовать нейросети для создания песен и анимации к презентациям, а также приносит в доклады свежие идеи из соцсетей. По словам Лебедевой, в таком тандеме не стыдно признаться в незнании, а бонусом идёт умение молодых специалистов смотреть на трудности с позитивом.