Интересное

От непонимания к сотрудничеству: что делать с конфликтами внутри коллектива и как сплотить команду

19 мая 2023

5 мин

Поделиться в соцсетях

Конфликты на рабочем месте неизбежны, но не всегда разрушительны. Напротив, их отсутствие может быть сигналом о низкой вовлечённости сотрудников или неверно сформированной команде. Рассказываем, почему иногда расхождение во мнениях идёт на пользу бизнесу, как отличить продуктивный спор от непродуктивного и какие шаги в последнем случае следует предпринимать руководителю.

«Нормально же общались»

Если специалисты подобраны правильно, время от времени в команде могут возникать споры. Разные компетенции, а значит, разные взгляды на решение одной задачи иногда провоцируют обсуждения, перетекающие в спор. Как различать здоровые, скрытые и деструктивные конфликты?

Здоровый конфликт

Со стороны это может выглядеть как конфликт, но ситуация остаётся штатной до тех пор, пока такое обсуждение, даже самое бурное, приближает компанию к бизнес-цели. Подобный сценарий не требует вмешательства руководства и сказывается на рабочих процессах скорее положительно.

Конфликт

приближает компанию к бизнес-целям, если он здоровый

Скрытый конфликт

Что должно привлечь внимание руководителя, так это отсутствие диалога в команде. Не каждая проблема лежит на поверхности, не каждый подчинённый готов озвучивать недовольство вслух. Скрытые разногласия распространены в коллективах, в которых нет доверительных отношений среди коллег и с руководством. Несмотря на то что явных признаков конфликта может и не быть, он опасен снижением эффективности сотрудников или даже их увольнением.

Деструктивный конфликт

Отличить его от здорового спора просто: если конструктив направлен на решение задачи бизнеса, то деструктив — на выяснение отношений и переход на личности.

Превентивные меры

Чтобы собрать команду, в которой конфликты будут здоровыми, нужно обращать внимание на отличающиеся навыки и черты характера кандидатов — так люди будут грамотно дополнять друг друга. Ещё один значимый критерий — их соответствие ценностям компании. Когда у сотрудников от топ-менеджмента до линейного персонала одинаковые ориентиры, снижается вероятность возникновения деструктивного поведения.

«Мы оцениваем соискателей на их соответствие нашим ценностям. Причём для нас это не менее важно, чем их профессиональные навыки. Ценности — это не просто красивые слова. Они лежат в основе всех принятых в компании процессов и служат ключевыми факторами в постановке целей», — отмечает Ирина Кузьмина, руководитель направления по подбору и адаптации персонала компании «Свеза».

Что руководителю делать с разногласиями в команде

Если конфликт уже случился, руководителю необходимо подключиться как можно скорее: выслушать всех участников и понять причину нарушенной коммуникации. Бывает, что первоисточником становится некорректная интерпретация действий коллег, неправильное понимание или неполное видение происходящего. Важно проанализировать, как это влияет на рабочие процессы, и открыто обсудить пути решения со всеми участниками.

Руководителю необходимо взять на себя роль фасилитатора внутренних разногласий. Здесь помогают инструменты управления по целям. Куда мы движемся? Как мы можем прийти туда быстрее? Как каждый из членов команды может повлиять на результат?

Важно задавать вопросы, в которых коллектив найдёт решение или выход из конфликтной ситуации. В то же время руководителю нужно быть готовым принять огонь на себя, чтобы снизить градус внутри команды и дать возможность сплотиться.


Ирина Качала,

директор по персоналу АТОЛ

Несмотря на то что вовлеченность руководства необходима, не менее важно не принимать ничьей стороны. Ирина Качала поясняет: «Начальству следует вмешаться в рабочий процесс, когда видна несправедливость по отношению к кому-то из членов команды. В этой ситуации необходимо соблюсти баланс: не стоит принимать роль „мамочки“, а действовать через корпоративную культуру, признанные правила поведения, ценности компании и уверенность, что у каждого есть право на ошибку, право на победу, право на своё мнение».

Как объединять сотрудников

Шаг 1. Сделать ставку на формирование доверительной среды

Краеугольным камнем здоровых отношений в компании выступает отсутствие доверия. «Такая ситуация особенно критична в период трансформации или знаковых дат для бизнеса, например в момент запуска флагманского продукта. В это время сплочённость и эмпатия кардинально влияют на скорость работы и эффективность», — уточняет Качала.

Доверие

главное условие для здоровых отношений в команде

Шаг 2. Организовать системную работу

Доверие в небольшом коллективе и между отделами, а также персонала к компании и его руководству формируется в результате системной работы. Микроклимат поддерживает руководитель: регулярно встречается с командой, инициирует открытые обсуждения, не замалчивает проблемы и озвучивает все узкие места. Важно давать подчинённым возможность проявлять инициативу и нести ответственность за последствия самостоятельно, а также озвучивать своё мнение. При этом сотрудник, который никогда им не делится, должен насторожить: молчание — часто признак несогласия.

Ирина Качала добавляет: «Руководитель не должен быть административным рычагом, который всё расставит по местам. Ему стоит оставаться тем же участником коллектива, который мягко, ненастойчиво прививает правила поведения команде: говорит об общих целях, мотивирует и воодушевляет сотрудников использовать ресурс не на разногласия, а на достижения. Тогда руководитель погружён в команду каждый день, и ему нет необходимости „вмешиваться“, так как он уже внутри ситуации и коллектива».

Шаг 3. Закрепить ценности компании в корпоративной культуре

На уровне всего бизнеса отношения выстраивает специалист, ответственный за формирование и развитие корпоративной культуры, или, если такой позиции в компании не предусмотрено, сотрудник департамента по управлению персоналом. Культурный код становится опорной точкой и для управляющих менеджеров. По словам Ирины Кузьминой, наличие в «Свезе» стандартов поведения и этических принципов позволяет создавать комфортные условия работы, которые помогают устанавливать и достигать цели как каждому в отдельности, так и целым коллективом.

Шаг 4. Быть готовым к тому, что всё равно что-то пойдёт не так

Как бы ни хотелось раз и навсегда выработать один действующий алгоритм, всё же каждый конфликт придётся рассматривать индивидуально. Иногда он может возникнуть из-за «токсичного» сотрудника, который провоцирует отдельных коллег или даже целые отделы. С таким человеком лучше оперативно попрощаться и начать работу по восстановлению коммуникации. Чтобы минимизировать риск таких встреч, необходимо подбирать в команду людей, разделяющих общие ценности компании. Эти, как и другие превентивные меры, как правило, наиболее эффективны для бизнеса.


Самые важные кейсы лидеров бизнеса, мнения ведущих экспертов и тренды в отраслях экономики теперь всегда под рукой — подпишитесь на наш Telegram-канал.

Поделиться в соцсетях

Статья была вам полезна?

Да

Нет