Коронавирус изменил список основных рисков, оцениваемых компаниями, — в число самых серьёзных теперь входит пандемия. Кроме того, как и любой кризис, нынешний привёл к всплеску спроса на риск-менеджеров. «Довольно много компаний сейчас приходит к нам и спрашивает: а что будет, если нанять риск-менеджера, где взять хорошего, сколько это будет стоить? Те, кто и не задумывался об этом раньше, рассматривают возможность нанять такого профессионала», — рассказывает Алёна Владимирская, основательница «Лаборатории карьеры Алёны Владимирской».

Обнуление стратегий

В целом из-за коронавируса все стратегии, написанные в начале года, оказались чуть ли не бесполезными: все риски пришлось переоценивать в срочном режиме. «Сейчас все пишут, пересматривают свои стратегии и готовят два варианта: первый на случай, если пандемия осенью не повторится, другой — если нас всё-таки ждёт вторая волна», — рассказывает Владимирская. В первую очередь новый подход влияет на риск-менеджмент и на тех, кто им занимается, — именно эти специалисты отвечают напрямую за реализацию выбранной стратегии.

Компании, которые уже пользуются услугами риск-менеджеров, можно разделить на тех, кто нанимает собственных специалистов, и тех, кто предпочитает аутсорс. По словам Ксении Поповой, партнёра компании по поиску руководителей высшего звена Odgers Berndtson, российский бизнес предпочитает нанимать профессионалов точечно — для отдельных проектов или, например, для внутренней реорганизации, которая в дальнейшем не потребует постоянного контроля. Крупные международные компании, работающих в РФ, например Procter & Gamble или Danone, предпочитают иметь собственных специалистов в этой области. «В таких компаниях функция риск-менеджера рассматривается как системообразующая для бизнеса. Поэтому независимо от внешних факторов — есть кризис или нет, каково финансовое состояние компании — такой специалист всегда востребован», — рассказывает Попова. При этом в зависимости от конкретной отрасли функционал такого сотрудника может меняться: например, в фармацевтических компаниях, поскольку сам рынок крайне зарегулирован, особый упор делается на комплаенс, и риск-менеджеры оказывают серьёзное влияние на формирование стратегии и бизнес-планов компании.

Каждый кризис вносит изменения в перечень ключевых требований к функционалу риск-менеджеров. «В конце 2014 года, когда мы наблюдали шквал запросов от работодателей на риск-менеджеров, одним из главных требований к кандидатам было хеджирование валютных рисков, — рассказывает Ксения Попова. — Сейчас позиция риск-менеджера также включает в себя комплаенс (умение просчитывать потенциальные потери компании из-за несоблюдения законов или правил) и GR — умение коммуницировать с госорганами». Задача риск-менеджера — просчитать потенциальные риски при получении компанией новых госконтрактов. Если же бизнес компании уже связан с госфинансированием, то специалист должен контролировать, чтобы процессы были организованы с учётом всех корпоративных и требований к комплаенс.

Дар предвидения

В рамках нынешнего кризиса одной из таких первостепенных задач, к решению которой привлекаются специалисты, уже имеющие вес, стало обеспечение непрерывности бизнеса. По словам Анны Городовой, директора практики оказания услуг в области управления рисками и внутреннего аудита PwC в России, в этом плане пандемия стала лакмусовой бумажкой, которая показала, насколько серьёзную роль специалисты играют при принятии ключевых решений. Сотрудники, отвечающие за управление рисками, например, вошли в оперативные штабы, которые были созданы в ответ на кризисную ситуацию.

Один из основных выводов из ситуации с пандемией для риск-менеджеров состоит в том, что хочешь не хочешь, а бизнесу придётся смириться с фактом, что учесть всё — невозможно, считает Павел Сварник, исполнительный директор центра стратегического развития и цифровой трансформации компании «Ланит-Интеграция». В то же время назвать бесполезной работу риск-менеджеров, конечно, нельзя: правильно просчитанные риски помогают снизить эффект в случае реализации даже вроде бы не учтённого сценария. «Вряд ли кто-то из российских компаний смог в начале года предусмотреть пандемию и последствия карантина для бизнеса, но многие смогли выжить», — комментирует Сварник. По его словам, среди основных рисков, к которым готовились компании, были физическое разрушение офиса, блэкаут (краткосрочное отключение электричества в городах присутствия) и невыход ограниченного числа сотрудников. «О пандемии и всеобщем карантине никто даже не думал. Но пандемия и карантин — это как блэкаут, пожар и неявка сотрудников, вместе взятые и каждый день», — говорит эксперт. По его словам, удержаться на рынке в сложившихся условиях удалось тем, кто использовал облачную инфраструктуру и облачные сервисы, коммуникационные средства для совместной работы, в том числе таск-трекеры, средства продвинутой защиты информации. «Эти инструменты по идее должны были снизить более традиционные риски, а на практике обеспечили бизнесу защиту от последствий пандемии», — поясняет Сварник. Немаловажен и вопрос целеполагания, мотивации персонала и корпоративной культуры, которые и позволяют реализовать весь потенциал современных средств, добавляет эксперт.

По его мнению, в нынешних условиях создать сбалансированный реестр рисков помогут широкий кругозор, здравый смысл, а также перечни отраслевых рисков, публикуемые профильными регуляторами.

Ещё одно следствие коронакризиса — осознание топ-менеджментом корпораций необходимости интеграции риск-менеджмента с бизнес-функциями компании. «Технологии, используемые бизнесом, а, следовательно, и связанные с ними риски, становятся всё более специфичными. Риск-менеджер должен, с одной стороны, собирать и иметь возможность проанализировать информацию, предоставленную профильными специалистами, с другой, обращать внимание последних на те вещи, которые могут носить глобальный характер (как та же пандемия)», — говорит Анна Городова из PwC.

Карта рисков

Какие ещё риски, помимо пандемии, рассматриваются компаниями в числе основных?

По словам Павла Сварника, это информационные технологии, которые, с одной стороны, становятся одним из главных источников для операционных рисков, а с другой — позволяют их снизить. Один из основных способов — цифровизация. «Переводя бизнес-процессы в информационную среду, мы, как правило, снижаем зависимость организации от конкретных площадок, бумаг, исполнителей, но при этом повышаем критичность соответствующих информационных систем», — говорит Сварник. В качестве примера он приводит банки, которые сейчас должны обеспечивать стабильную отказоустойчивую работу системы электронного документооборота, систем классов CRM, ERP или АБС. «Для того чтобы сохранить необходимый уровень доступности сервисов и тем самым снизить риски для операционной деятельности, ИТ-служба организации своими силами или с помощью ресурсов профильных подрядчиков переносит информационные системы в дата-центры, которые поддерживают должный уровень отказоустойчивости и защиты информации», — отмечает эксперт.

Ещё один вид рисков, который эксперты рекомендуют просчитывать заранее, поскольку они повышают репутационные и операционные, — экологические. В своём последнем отчёте Международный экономический форум предостерегает: экологические катастрофы в первую очередь отражаются на таких отраслях, как строительная, энергетическая, легкая промышленность, однако учитывать их при создании бизнес-стратегии должен любой вид бизнеса. Проблема в том, что сейчас этого не делает практически никто. Например, среди компаний, вошедших в Fortune 500 (ежегодный список из 500 крупнейших американских корпораций), только половина упоминает в своих стратегиях развития экологическую составляющую. И только у пяти участников рейтинга подробно прописаны соответствующие цели, их параметры и сроки достижения.