В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга Алексея Герасименко «Финансовый менеджмент для практиков. Полный курс МВА по корпоративным финансам ведущих бизнес-школ мира». Автор имеет обширный опыт управления финансами в российских производственных компаниях. Благодаря этому опыту представленные в книге современные концепции финансового менеджмента качественно адаптированы к российским реалиям.

Раздел книги, посвящённый методам оценки инвестиционных проектов, начинается с разбора понятий денежного потока, дисконтированной стоимости проекта и внутренней нормы доходности.

Но для успешной оценки инвестиционных проектов недостаточно знания финансовых концепций и методик расчётов, полагает автор:

«Часто на практике вы увидите, что мотивация влияет на оценки людей. Если они заинтересованы в проекте, оценки могут быть (и очень часто бывают), скажем так, чрезмерно оптимистичными. Достижима ли экономия себестоимости в несколько процентов? Это просто экспертная оценка или подтверждённые цифры? Задача финансового анализа — принять правильное бизнес-решение, которое принесёт акционерам деньги, а не удовлетворит некие „хотелки“ менеджеров. Поверьте, „хотелок“ в инвестиционных проектах, предлагаемых в любой крупной и не очень крупной компании, вы увидите предостаточно. Их важно выявить и отсечь, чтобы избежать потом поиска виноватых в неправильных решениях, когда станет ясно, что планируемой прибыли от проекта никогда не увидеть».

Автор обращает внимание читателей на важность этапа первичного сбора данных, которые будут использованы для построения финансовой модели проекта:

При проработке проекта часто возникает соблазн построить его расчёт на экспертных оценках экономии, а не на вычислениях (так проще — не надо возиться со сложной моделью). Как показывает практика, это прямой путь к потере денег. Экспертная оценка — самый ненадёжный способ оценки параметров инвестиционного проекта. На практике я встречал массу случаев, когда фактическая проверка экспертной оценки подтверждала её явно чрезмерную оптимистичность. Всегда старайтесь базировать предположения на фактах — хронометраже операций, анализе производственных журналов и анализе технических характеристик. Если нет никакой возможности получить фактическое подтверждение предположений, используйте только письменные экспертные оценки. Они дисциплинируют людей, так как потом им придётся держать ответ за свои слова. В письменном виде люди дают экспертные оценки гораздо более близкие к реальности.

Также автор отмечает, что инициатор инвестпроекта в крупной компании должен быть не только специалистом в своей области, но и искусным политиком:

Продвигая инвестиционный проект, вы обнаружите, что в больших компаниях нужно договариваться с подразделениями, которые вам или вашему боссу не подчинены. Например, мы видим замечание директора по сбыту: «Продать не сможем». Действительно не сможем или просто директор по сбыту не хочет возиться со сбытом дополнительного объёма? Если вы, как инициатор проекта, не сможете отработать его возражения, проект может быть положен под сукно. Иногда для выделения ресурсов вам придётся идти на уступки другим подразделениям. Ответственность за достижение всех договорённостей лежит на инициаторе проекта, который кровно заинтересован в его продвижении. Это уже вопрос не финансов, а внутренней политической кухни большой компании. Анализируя инвестиционные проекты больших компаний, вы часто будете видеть результат подобных «компромиссов». Иногда переговоры приводят к тому, что в проект включаются ненужные затраты с отрицательным NPV.

5 основных ошибок, возникающих при расчёте инвестиционных проектов

Ошибка одной гайки

Эта ошибка встречается в расчётах при обосновании необходимости ремонта оборудования. Логика таких проектов следующая: если оборудование завтра не починить, то послезавтра оно сломается, что повлечёт за собой остановку всего производства. Далее рассчитывается NPV с учётом риска потери всей прибыли от производства из-за его остановки.

NPV получается гигантским, поскольку размер инвестиций в замену «одной гайки» крайне невелик по сравнению с возможными потерями прибыли из-за остановки производства.

Проблема в том, что рядом имеется другая такая же «гайка» с аналогичным псевдоэффектом от её замены. Для корректного расчёта NPV проект должен включать замену «всех гаек». Проект замены «одной гайки» отдельного NPV не имеет. Это всего лишь часть работы по поддержанию работоспособности оборудования.

Ошибки инфраструктуры

Возможно, самая дорогие ошибки в анализе проектов капитальных вложений. Новое оборудование нередко влечёт за собой новые требования к сопутствующей инфраструктуре. Например, в результате реализации производственного проекта могут повыситься требования к качеству подаваемой воды или к энергоснабжению. Проект неожиданно прирастает сметой на создание системы водоподготовки или на строительство новой трансформаторной подстанции. «Непредвиденные» инвестиции в сопутствующую инфраструктуру могут превышать размер вложений в основное оборудование и удлинять сроки реализации проектов.

Ошибка узкого места

Эта ошибка часто встречается в проектах, в которых расчёт эффекта построен на увеличении объёмов производства. Обычно такие проекты предполагают модернизацию оборудования в наиболее загруженном узле производственной цепочки. Повышение пропускной способности («расшивка») этого узла должно дать увеличение объёмов выпуска.

При увеличении производительности узкого места производство дополнительных единиц продукции не требует увеличения издержек, кроме затрат на материалы и энергоресурсы. Таким образом, экономический эффект расшивки узкого места будет равен всей прибыли от продажи дополнительной продукции.

В каждый момент времени в технологической цепочке есть только одно узкое место, которое лимитирует максимально возможный объём производства. На практике нередко бывает так, что «расшивка» одного узкого места приводит к появлению следующего. Например, после увеличения объёма производства узким местом системы может стать отгрузка. В этом случае экономический эффект проекта увеличения мощностей будет ограничен новым узким местом, а все предварительные расчёты окажутся неверны.

Ошибка вложенных проектов

Нередко несколько отдельных проектов объединяют с целью скрыть отрицательный NPV одного из них. Как правило, это случается в процессе переговоров инициатора проекта с подразделениями, от которых требуется выделение ресурсов. Переговоры проходят в режиме «я тебе дам, что ты хочешь, но взамен ты мне отремонтируешь или купишь вот это». Такая «полезная нагрузка» может привести к искажению показателей, и полезный проект не будет принят из-за мнимой нерентабельности.

Ошибка косвенных эффектов

Возникает в случае, если в расчёте проекта не учтено его влияние на другие подразделения (другие цеха, производства или другие подразделения компании в целом). Нередки случаи, когда рост объёмов производства на одном из предприятий группы компаний приводит к сокращению объёмов на другом предприятии этой же группы. Вывод новой модели продукта может привести к спаду объёмов продаж предыдущей модели из этой же линейки. Такие эффекты необходимо учитывать в составе отрицательных денежных потоков при расчёте NPV проекта.