Интересное
Отцы и дети. Как мужчины-предприниматели переносят свой родительский опыт на команду
Какую роль в деловой жизни предпринимателей-мужчин и топ-менеджеров играет родительский опыт и помогает ли он в бизнесе.
Вдохновляют на перемены
Появление детей у владельцев бизнеса порой творит чудеса. «Мы работаем со многими собственниками уже более десяти лет и видим, как они переносят родительский опыт на бизнес и наоборот», — рассказывает гендиректор консалтинговой компании HR-UP Иван Канардов. Один из клиентов его компании, владелец крупной строительной организации, отец двойняшек, радикально изменил подход к работе с персоналом после того, как его детям исполнилось три года. Управленческий стиль предпринимателя стал более мягким: он начал активно мотивировать сотрудников, чаще их хвалить, перестал винить подчинённых за ошибки и ввёл правило коллективно разбирать каждый промах, чтобы у людей формировалась привычка самостоятельно принимать решения. Такие перемены в себе топ-менеджер пояснил просто: «Меня вдохновил пример детей — то, как они меняются под воздействием моих слов». Новый подход дал плоды: за год компания вдвое увеличила прибыль — во многом благодаря тому, что в компании начали активно внедрять новации сотрудников.
«Дети часто переключаются с одного занятия на другое — пробуют себя то в музыке, то в спорте, — делится сооснователь и руководитель движения „Вдохновители“ и основатель импакт-сообщества „Хедлайнеры“ Михаил Палей, отец 8-летней дочери. — Я не требую, чтобы ребёнок сосредотачивался на чём-то одном, считаю, что чем больше у дочери будет увлечений, тем более правильный выбор она сделает и тем больше результата будет от занятий. Так и с подчинёнными: каждый может пробовать себя на любой позиции, если считает, что опыт и навыки ему это позволяют. У меня есть сотрудник, который сначала занимал должность операционного управляющего, а потом стал главой построения сообщества и продолжает им работать до сих пор. Благодаря его работе круг экспертов, входящих в движение „Вдохновители“, вырос в разы — с 20 до 106 человек. Под вдохновителями мы подразумеваем успешных людей, которые добились результатов в науке, технологиях, предпринимательстве, культуре, спорте и других сферах».
Отцы-либералы
«Отсутствие запретов и обмана — мой главный принцип в воспитании детей», — делится Павел Черкашин, венчурный инвестор, управляющий партнёр Mindrock Capital, отец четверых детей: 19-летних Алисы и Егора, 13-летней Лукианы и 6-месячного Петра. По его мнению, методы, которые используют в семье, дают такой же эффект в коллективе — долгая профессиональная практика инвестора это подтвердила. «Так, сотрудники, как и дети, с подозрением относятся к любым попыткам сделать их счастливыми, — поясняет Черкашин. — Это внутренний процесс, и он всегда занимает время. Мы можем только терпеливо подбадривать людей на этом пути. Когда человек понимает, что имеет право быть счастливым и что выбор места работы — это путь к собственному счастью, дальше все проблемы решаются с позиции доверия и совместного открытого обсуждения. Стартапы Кремниевой долины своего рода кооперативы счастливых людей. Каждый знает, чего он хочет и что ему для этого нужно. Каждый делает свою работу наилучшим образом, потому что делает её для себя. Такие объединения способны за год выполнить объём работы, который традиционная компания, практикующая метод „кнута и пряника“, сможет осилить за 10 лет».
«В семье нет конкретных правил воспитания, но есть традиции, — рассказывает Юрий Белонощенко, основатель сети интеллектуальных клубов и садов бережного развития „Бэби-клуб“, отец пятерых детей. — Новый год мы встречаем в Москве, каждый июль отдыхаем в Самаре на острове Зелёненький, на день рождения каждому — его любимый торт. И в компании нет жёстких правил, а традиции тоже есть. Каждый год мы проводим съезд партнёров в разных городах. В день рождения сотрудников поздравляем их родителей. Отмечая Новый год, лепим пельмени с пожеланиями. Дети самим фактом того, что они у меня есть, не дают опускать руки в трудных ситуациях и подталкивают больше зарабатывать. Их надо вырастить, поставить на ноги. У них много желаний и увлечений».
Детей «не уволишь»
И всё же далеко не все предприниматели и управленцы уверены, что родительские правила можно применять в рабочем коллективе.
«Мое становление как руководителя банка совпало с ростом сына, — рассказывает председатель правления Ассоциации российских банков Олег Скворцов. — Тогда я работал в „Юниаструм-банке“, в котором начинал как начальник департамента, а уходил с должности председателя правления. Считаю, что разделять управленцев на основании „жёстких“ и „мягких“ навыков, применяемых в личной жизни и на работе, не совсем правильно. Это в учебниках всё можно разложить на хорошее и плохое, чёрное и белое, а практика оказывается всегда сложнее. Знаю примеры, когда жёсткие, без сантиментов управленцы дома баловали детей и становились зависимыми от них, и наоборот: жёсткие отцы как руководители проявляли мягкость и нянчились с отстающими сотрудниками. Уверен, что отец семейства не обязательно должен переносить свои воспитательные методы на подчинённых, ведь детей, например, нельзя „уволить“, а расставаться с плохими работниками всё же приходится. Впрочем, в коллективе могут быть эффективны такие личностные качества как эмпатия, наставничество, стрессоустойчивость».
«Наша компания занимается разработкой сложных программных продуктов для бизнес-планирования и мы набираем людей высокого профессионального уровня — консультантов, математиков, разработчиков, продавцов, — делится Сергей Котик, сооснователь и директор по развитию компании GoodsForecast, отец двоих сыновей восьми и девяти лет. — Воспитывать подчинённых не приходится, речь, скорее, идёт о том, совпадает человек с философией компании или нет. И если да, то как быстро он освоится и выйдет на максимальную производительность труда. Как в случае с детьми, так и с сотрудниками я придерживаюсь принципа: задавать границы и поощрять инициативу внутри этих границ. Меня точно не назовёшь строгим отцом и жёстким руководителем, так как я готов прислушиваться к чужому мнению и позволять ошибаться. Смотрю не только на достигнутые результаты в учёбе/работе, но и на то, каким образом они были достигнуты. Получалось ли самому составить план действий и ему следовать? Старался ли решить возникающие вопросы самостоятельно или при первом же непонимании обращался к взрослому/руководителю? Нужно ли было напоминать о договорённостях, сроках, обещаниях?» Очень важно помогать развивать в человеке независимость, а не заниматься всё время ручным управлением, убеждён предприниматель.
«Я чётко разделяю модели выстраивания взаимоотношений в семье и на работе, — говорит Александр Чачава, управляющий партнёр LETA Capital, отец двоих детей — 17-летнего Егора и 13-летней Кристины. — Если с контрагентами главная задача — получить взаимовыгодное сотрудничество, то в общении с ребёнком для меня важно привить любовь к обучению, научить слышать себя и определять, чего он хочет. На работе я взаимодействую со взрослыми, профессиональными людьми, отношусь к своим сотрудникам как к коллегам, а не воспитываю их как детей». Впрочем, Чачава признаётся, что иногда впускает детей в свои бизнесы, показывает им, как устроена взрослая жизнь, чтобы они могли увидеть отличия между рабочими и семейными взаимоотношениями. «Дочь уже успела постажироваться в нескольких моих компаниях, а у старшего сына пять лет назад был собственный небольшой бизнес — Easy Robotics, — рассказывает Чачава. — Это был онлайн-курс, обучающий робототехнике. С его помощью дети могли собирать сложные конструкторы, например Lego Mindstorms. Заработав некоторое количество денег, сын охладел к бизнесу, решив, что хочет стать учёным». Какое бы решение ни принял ребенок, поддержать его энтузиазм и желание работать — значит показать плюсы и минусы взрослой жизни, продолжает предприниматель.
Папины правила
«Как в детях, так и в подчиненных важно формировать такие качества, как честность, трудолюбие инициативность, и есть несколько правил по воспитанию детей, которые всё же можно адаптировать к рабочим ситуациям», — рассуждает Канардов.
Правило первое
Разделяйте большие цели на части. Ребёнку сложно держать конечную цель в своей голове, он теряет мотивацию, устаёт. С сотрудникам, хотя они и взрослые люди, происходит то же самое.
Правило второе
Не вините людей за ошибки. Многие руководителя считают, что они наняли профессионалов, которые никогда не ошибаются. Страх наказания за тот или иной промах порождает в компаниях культуру замалчивания и безынициативности. С сотрудниками, как и с детьми, нужно вести честный, открытый рассказ о провалах. Это позволит избежать проблем в дальнейшем.
Правило третье
Руководители, как родители, должны быть во всём примером для подчинённых. Некоторые владельцы компаний требуют от сотрудников строгого дресс-кода и просят с определённой периодичностью предоставлять отчёты и планы. При этом сами ходят в спортивных костюмах (им можно, они ведь собственники) и совершенно не планируют свой день, поручая это персональному помощнику. В итоге и сотрудники, как дети, копируют манеру поведения начальника.