Интересное
Планировать, учиться, праздновать: как совместные практики помогут укрепить команду
Содержание:
Почему слаженная команда иногда рассыпается, стоит руководителю уехать в отпуск или командировку? Как создать коллектив, который способен работать самостоятельно, справляться с перегрузом и открыто обсуждать разногласия? В выпуске подкаста «Займи слот» обсудили это с Натальей Артемьевой — экспертом по трансформации корпоративной культуры, прошедшей путь от менеджера до исполнительного вице-президента по HR и имеющей опыт работы в компаниях «Вымпелком», «Северсталь» и «Вимм-Билль-Данн». В текстовом саммари подкаста рассказываем, как руководителю выстроить архитектуру командного взаимодействия, зачем регулярно повторять одни и те же практики и почему публичная похвала одного сотрудника может разрушить мотивацию всего отдела.
«Займи слот» — подкаст для тех, кто ценит время и развивает свои лидерские навыки. Это совместный проект СберПро и СберУниверситета, где в каждом выпуске ведущие беседуют с успешными бизнесменами, управленцами и экспертами.
В первом сезоне говорили о навыках лидеров нового времени. Выпуски второго были посвящены теме цифровых компетенций. В третьем сезоне фокус был на доверии и взаимодействии в бизнесе.
Слушать на платформах
Какие команды работают эффективно
Здоровую команду отличают три признака: людей объединяет общее дело, они выстраивают человеческие отношения и способны к саморегуляции. В такой команде коллеги видят друг в друге не только функции, но и личности, а после ухода руководителя продолжают эффективно работать самостоятельно.
Такие коллективы встречаются нечасто. Чтобы коллектив научился работать самостоятельно и не требовал ежеминутного контроля, лидеру необходимо создать правильную архитектуру взаимодействия. Фундаментом в ней будут этические принципы и мировоззрение самого руководителя, а вот несущими конструкциями — не регламенты и написанные на бумаге правила, а ежедневные практики. Именно они определяют, как команда решает задачи в условиях неопределённости, как распределяет нагрузку и как общается.
Проектирование повседневности: четыре остановки и правило 12 повторений
Практики работают только тогда, когда они становятся для сотрудников рутиной.
«Внедрение любой практики становится естественным для команды, только когда она повторяется в среднем около 12 раз. И здесь очень важна настойчивость лидера. Люди часто работают как стартаперы: один раз сделали, получилось классно — и побежали делать что-то другое. Но чтобы правило стало рутиной, ежедневной практикой и начало скреплять коллектив, его нужно повторять».
Терпение и настойчивость лидера на этом этапе — залог того, что в будущем система сможет работать автономно.
Например, в годовой цикл команды может быть полезно встроить четыре больших «стоп-кадра» (командные сессии). Каждую из таких остановок можно посвятить отдельной теме или вопросу. Например:
Завершением года может стать совместное празднование успехов. «Это может быть очень небольшая процедура — за два часа подвели итоги, поговорили, кто что сделал. Выучили уроки или хотя бы наметили уроки, которые нужно выучить. Отпраздновали, поздравили друг друга и поехали в новый год», — рассказывает Наталья Артемьева. Празднование успехов — одна из самых редких и недооценённых практик в российском бизнесе, хотя именно она повышает вероятность перехода на следующий уровень развития и даёт коллективу ресурс для движения дальше, подчёркивает она.
Чтобы эти практики стали частью культуры, их нужно повторить как минимум в течение трёх годовых циклов. После этого обсуждение того, как команда работает и какую ценность её участники привносят в общее дело, становится естественной частью повседневности.
Как хвалить, увольнять и перераспределять нагрузку
Парадоксально, но разрушить командную динамику может не только конфликт, но и неправильная похвала. Наталья Артемьева советует хвалить и критиковать сотрудников приватно. Доброе слово руководителя — это ценный ресурс. Регулярно и публично возвышая одного человека («звезду»), лидер саморучно ломает баланс статусов и создаёт огромное внутреннее напряжение у остальных.
«У всех разный угол зрения на одни и те же вопросы. То, что вы как руководитель видите со своей позиции с точки зрения результатов, может совершенно иначе выглядеть для всей команды. И для неё ваше решение хвалить только одного покажется супернесправедливым».
Если сотрудник перестаёт справляться, первое решение — не увольнение, а перераспределение задач, предлагает Артемьева. Смена контекста часто открывает в человеке второе дыхание.
Эксперт признаётся, что осознала это не сразу: «Будучи юным руководителем, я считала: раз человека взяли на роль, он должен справляться, а если нет — от него нужно избавляться. И только сильно позже ко мне пришла мысль, что можно просто поменять ему задачи, перераспределить их по кругу или изменить оргструктуру. Человек мог просто устать, но он способен совершенно иначе показать себя в деле коллеги».
Если же расставание неизбежно, критически важно провести его, сохраняя достоинство обеих сторон. «Стоит просто признать, что в заданных обстоятельствах человек вашей команде не подходит. Это не значит, что он плохой, — подчёркивает Артемьева. — А иногда, возможно, проблема в вас и вы просто перестали уметь ставить задачи так, чтобы этот сотрудник с ними справлялся».
Хороший руководитель всегда заметит, когда в системе накапливается напряжение. Заметив усталость, он не давит на газ, а собирает внеплановую встречу, чтобы прямо обсудить, что происходит, и снять лишнюю нагрузку.
«Я сторонник прямых вопросов: „Что происходит? Как вы?“ Главное — не списывать напряжение в коллективе просто на то, что кто-то стал неприятным человеком. Это маркер того, что внутри системы что-то идёт не так».
Перегруз команды: когда «хочу» больше, чем «могу»
Главная причина кризиса во многих командах сегодня — это желание сделать больше, чем позволяют реальные ресурсы. По словам Натальи Артемьевой, коллективы часто сами провоцируют выгорание, планируя неадекватное количество задач и не учитывая изменившиеся обстоятельства.
«Иногда это похоже на столичный трафик: за лето вы привыкаете доезжать до нужного места за определённое время. А когда осенью все возвращаются и ситуация на дорогах меняется, вам нужно ещё пару месяцев, чтобы перестроиться и начать рассчитывать время по-новому, — приводит пример эксперт. — Так и многие команды продолжают жить в реалиях десятилетней давности. Мы изношены после пандемии, всё изменилось, но нам кажется, что мы способны делать даже больше, чем раньше».
Когда команда начинает захлёбываться от перегруза, руководители часто совершают одни и те же ошибки: начинают давить, требуя результатов, или берут работу на себя, сочувствуя сотрудникам. Последнее эмоционально приятно, но саму проблему не решает.
Настоящая задача лидера — грамотно распределять текущую нагрузку. Артемьева выделяет три главных шага в ситуации перегруза.
«Если я этого не делаю и просто принимаю (новые задачи), то моей команде будет трудно. Вопрос решается только тогда, когда у вас расставлены приоритеты и добыты ресурсы», — резюмирует Артемьева.
Идиоритмия и право на несогласие
Основа здоровых отношений в бизнесе — соблюдение как договорённостей о совместных практиках (например, обязательное присутствие на планёрках или сессиях обратной связи), так и о свободном пространстве сотрудника для решения задач.
Наталья Артемьева отсылает к понятию идиоритмии, предложенному философом Роланом Бартом. Это уважение к индивидуальному жизненному ритму человека.
«Моя задача как лидера — блюсти то свободное время, которое есть у каждого члена команды помимо наших совместных дел. Я не претендую на это пространство и не зову людей на встречи без предупреждения. У каждого свои обязанности и особенности. Насилие начинается там, где всех хотят привести к единому ритму: заставить одинаково быстро думать или давать результат. Если руководителю удаётся понять и соблюдать разные ритмы своих людей — это высший пилотаж».
Более того, внутри сильной команды нет необходимости избегать конфликтов и добиваться искусственного консенсуса, считает Наталья Артемьева. Эксперт считает абсолютно нормальным, когда сотрудники открыто не согласны друг с другом: это не мешает им эффективно вести общие дела.
«Быть вместе и делать вместе дела — это большое искусство, требующее уважения к разности друг друга», — заключает она.
Эксперт по трансформации корпоративной культуры Наталья Артемьева объясняет, как сделать команду устойчивой и самостоятельной, чтобы её не разрушал уход руководителя или внутренние конфликты.