Зачастую местным ритейлерам не хватает мощностей и пластичности, чтобы успевать за изменениями на рынке. К тому же чаще всего они настолько заняты повседневными проблемами, что им сложно перестраиваться под новые условия работы. Но выиграть войну с федеральными сетями без внятного определения собственной идентичности не получится. Закупочная сила крупных игроков позволяет им держать цену на полке существенно ниже. Демпинговать за счет сокращения издержек на содержание магазинов не выйдет: покупатель уже привык посещать красивые, современные, чистые магазины.

В регионах много примеров, когда с приходом федералов успешные и в целом современные сети вынуждены либо сворачивать свою деятельность, либо искать новых инвесторов.

Однако правильно найденная ниша поможет не только сохранить бизнес, но и дать толчок к выходу за пределы своего региона. А в дальнейшем, возможно, даже забрать часть покупателей у федеральных сетей. «Красное и Белое», «ВкусВилл», «ВинЛаб» и Fix Price — тому яркие и наглядные примеры.

Эти компании изначально правильно несли свою философию и подход к продажам. «ВкусВилл» определил себя как магазин товаров здорового питания и фермерских продуктов, на которые сейчас большой спрос. Сеть «Красное и Белое» выбрала нишу алкоголя с большим ассортиментом по доступным ценам и быстро нашла своего покупателя.

В местах, где открываются новые точки сети, даже крупные игроки, как «Пятерочка» или «Магнит», получают падение продаж алкоголя и отчасти трафика.

В свою очередь, сеть «ВинЛаб», входящая в Beluga Group, предлагает клиентам алкогольную продукцию, производимую и импортируемую материнской компанией. Соответственно, сеть способна не только стимулировать продажи, но и оперативно тестировать спрос. Fix Price сделал ставку на товары по фиксированным ценам и нашел своих покупателей.

Еще один немаловажный фактор выживания, помимо позиционирования и формата, работа с региональными производителями. Это может обеспечить дополнительную конкурентоспособность региональной сети. И тут тоже есть хорошие примеры. Например, «Командор» в Сибирском регионе. Компания работает в четырех форматах: гипермаркет, супермаркет, магазин у дома и дискаунтер — и представляет широкий ассортимент продуктов местных производителей. В магазинах сети можно найти товары местных поставщиков практически во всех ключевых категориях — от молока, сыров и колбас до рыбы и замороженных продуктов.

Или компания «Спар Миддл Волга» из Нижнего Новгорода, которая развивает сеть супермаркетов под франшизой Eurospar. Изначально компания выбрала очень яркий формат позиционирования, похожий на премиальный сегмент, но при этом с присутствием в основном в спальных районах. Сеть практически полностью заполняет продуктами местных поставщиков всю молочную и колбасную полки, имеет большой объем собственной кулинарии. В совокупности с грамотной системой ценообразования такой подход позволил компании два года назад выйти из региона на рынок Москвы.

И, наоборот, не всегда концепция, которая оказалась успешна в регионах, будет иметь такой же эффект в Москве. Нужно учитывать специфику как формата, так и региона. Взять, к примеру, кейс популярной в Татарстане сети «Бахетле», которая несколько лет назад вышла на московский рынок. Проработав пару лет, сеть значительно сократилась (в 2017 году число магазинов в Москве уменьшилось с восьми до четырех).

При том что сама концепция «Бахетле» востребована рынком, в случае реализации стратегии в Москве не была учтена столичная специфика. Главная особенность сети — около 40% ассортимента составляют блюда собственного производства: салаты, горячее, выпечка, кондитерские изделия с акцентом на татарскую кухню. При этом кулинарное оборудование расположено прямо в магазине, что требует большой площади. А поскольку компания изначально позиционировала себя в премиальном сегменте, то и размещались магазины в дорогих центральных локациях. «Бахетле» столкнулась с высокими арендными ставками (а также реформой парковочного пространства Москвы) и не смогла получить нужный трафик для выхода на приемлемую окупаемость.

Свободная ниша

Поиск своего места на рынке имеет смысл вести в разных направлениях, и обязательно стоит смотреть в сторону не только продуктовых преимуществ, но и в сторону новых сервисов и технологий.

Среди ритейлеров формата гипермаркетов ходит шутка, что все хотят быть «Глобусом». Эта сеть вышла в уже довольно плотный сегмент гипермаркетов позже конкурентов, но довольно быстро нашла своего покупателя. На мой взгляд, у этого успеха есть несколько причин.

При входе в гипермаркет покупатель сканирует свою персональную карту, получает сканер и приступает к покупкам.

В торговом зале покупатель сканирует штрих-коды на упаковке или специальные ценники, отмеченные логотипом Scan&Go и на выходе оплачивает уже упакованные товары любым удобным способом: наличными, банковской картой, через Apple Pay или Samsung Pay. Таким образом, совершая покупку с использованием системы Scan&Go, покупатель существенно экономит свое время, минуя выкладку товара на кассовую ленту и ожидание в очереди. Очевидно, что качество и инновационные решения могут повлиять на привлечение дополнительного трафика в магазинах.

О других инструментах, которые позволяют ритейлу быть более эффективным, мы планируем рассказать в следующих материалах на «Cбер Бизнес Про».