Сегодня перед российскими разработчиками ПО стоит задача импортозамещения многих привычных сервисов. Наряду с организацией хранения, обработки и передачи информации, эта задача включает в себя создание комфортной среды взаимодействия с пользователем и оказания ему услуг.

Удобство — это не только приятный интерфейс приложения, но и прежде всего продуманная механика взаимодействия с цифровым сервисом.

За создание удобных интерфейсов отвечают специалисты в сфере дизайна цифровых сервисов, объединяющей в себе две связанных области: user interface и user experience (UI и UX).

Что влияет на удобство цифрового сервиса

Хорошим примером можно считать российский цифровой банкинг. Первые современные онлайн-платформы создали визионеры, которые или строили свой цифровой банкинг с нуля, или сумели быстро реализовать программу масштабных инноваций. Дальше сработали рыночные механизмы: конкуренция за клиентов и их активы запустила гонку, в которую неизбежно оказалась втянута вся банковская отрасль. Как результат, российские банковские приложения считаются сегодня чуть ли не лучшими в мире.

При этом важно понимать, что цифровой сервис — это отражение эффективности организационного устройства компании и её процессов. Если порядка нет «на земле», ему неоткуда взяться в онлайне. Поэтому организационные изменения являются неотъемлемой частью цифровой трансформации бизнеса и совершенствования UX/UI.

Как понять, что с пользовательскими метриками что-то не так?

В бизнесе, рентабельность которого зависит от размера лояльной аудитории и её транзакционной активности, пользовательские метрики напрямую влияют на бизнес-результаты компании.

Тесную взаимосвязь пользовательских и бизнес-метрик можно оценить на примере пользовательской метрики «индекс отказов» (drop offs). Отказом в UX/UI называют ситуацию, когда пользователь по той или иной причине не завершает сценарий взаимодействия с сервисом и не получает услугу, за которой обратился.

Причины отказов могут быть разные — избыточная сложность сценария, недостаток информации или неочевидность целевого действия на каждом следующем шаге, непроработанность edge cases: поведения приложения при ошибочных действиях, тупиковые сценарии. Высокий уровень отказов среди пользователей ведёт к снижению доли активных пользователей. Если компания находится только на пути к цифровизации и переводу операций в онлайн, отказы будут снижать показатели конверсии офлайн-клиентов в пользователей цифрового сервиса.

Далее можно отследить эффект по цепочке: даже если клиенты по тем или иным причинам остаются, они не могут получать услуги в цифровом сервисе; в свою очередь это влечёт за собой повышение нагрузки на офлайн (колл-центры, офисы), растут издержки, снижаются показатели эффективности бизнеса. В результате не достигаются заявленные цели стратегии. Системный анализ причинно-следственных связей в состоянии продемонстрировать весь масштаб последствий низкого уровня проработки цифровых сервисов. Поэтому передовые компании уделяют особое внимание работе с метриками и процессам постоянного совершенствования сервисов. Это сложный, но при этом наиболее эффективный способ кратно масштабировать активную аудиторию.

Как крупной компании организовать работу по усовершенствованию UX/UI?

За когнитивные ресурсы и внимание пользователей идёт острая конкуренция. Яркие баннеры и пуш-уведомления не решают эту задачу, скорее напротив, они вызывают раздражение. Пользователь хочет просто решать свои задачи — в удобное для него время, в удобном месте, прилагая минимум усилий. Уместность и персонализация предложения — вот что привлекает пользователей и позволяет их удерживать.

При этом важно понимать, что даже самое лучшее решение сегодня-завтра может потребовать изменений: меняются приоритеты бизнеса, возникают новые продукты, которые надо интегрировать в свой цифровой сервис; изменяется технологический ландшафт: появляются новые способы взаимодействия с цифровыми сервисами. Простой пример: часы, ТВ, автомобильные медиасистемы — мы неуклонно стремимся к состоянию, когда клиент хочет получать услугу уже даже не только в web- или мобильных приложениях, но и с использованием этих новых форматов.

Для поддержания процесса непрерывных улучшений нужно одновременно вести два направления работы: поддержку и развитие текущей реализации и создание новой.

За каждое направление в составе команды отвечает отдельное подразделение. Они тесно связаны, но используют разные подходы:

feature team — поддерживает текущую реализацию, внедряя локальные улучшения на основе получаемых данных;

core/innovation team — занимается исследованиями, созданием прототипов, тестированием и реализацией подтверждённых гипотез. Эта команда готовит плацдарм будущих версий цифрового сервиса.

Фундаментом для такого рода работы являются кросс-функциональные команды со значительной степенью свободы в принятии решений.

В такую команду могут входить исследователи, разработчики, дизайнеры, аналитики, продакт-менеджеры и маркетологи. Их горизонтальное взаимодействие позволяет поддерживать высокий темп работы. Именно так построена работа в самых успешных российских и зарубежных технологических компаниях. Эту практику стремительно перенимают те игроки, кто оказался в цифре позднее, например представители металлургической и нефтегазовой отраслей.

Сегодня, когда российским разработчикам и дизайнерам предстоит создавать больше собственных продуктов, важно уделять должное внимание проектированию оптимального пользовательского опыта. Важно отталкиваться не от существующего технологического легаси и возможностей, но прежде всего внимательно наблюдать за пользователями и быть открытыми к изменениям.