Книга Томаса Веделл-Веделлсборга «Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение» (издатель — «Альпина Паблишер») призывает взглянуть иначе на наши проблемы — как рабочие, так и личные или даже бытовые. Суть в том, чтобы разобраться, над той ли проблемой мы вообще ломаем голову, или, как это называет автор, использовать метод рефрейминга. Например, в высотном бизнес-центре постояльцы постоянно жаловались, что лифт очень медленный. После выяснения всех обстоятельств оказалось, что людей раздражает именно факт ожидания лифта, и эту проблему удалось на время решить с помощью зеркал: люди стали меньше нервничать от ожидания, посвятив время созерцанию себя в зеркале у лифта.

В книге много практических рекомендаций, как разобрать проблему по косточкам и какие инструменты использовать, чтобы посмотреть на неё со стороны. Один из чек-листов приводим ниже, но сначала небольшое пояснение к нему. Если вы боретесь с проблемой более крупного масштаба, чем ваши возможности, то вы всё равно можете повлиять на неё на своём уровне.

Вот три простых шага:

И небольшой отрывок из книги:

«Не желая тратить время на изучение проблемы, мы создаём ещё больше проблем для себя в будущем, которые, в свою очередь, отнимают у нас ещё больше дефицитного времени. Как метко заметил один топ-менеджер: „У нас нет времени изобретать колесо — нам нужно таскать на себе эти грузы!“ Чтобы выбраться из этой ловушки, первым делом нужно избавиться от двух ошибочных предположений о диагностике проблем:

• Это глубокое, занимающее много времени погружение в проблему.

• Прежде чем предпринимать какие-либо действия, необходимо как можно глубже проанализировать проблему и полностью её понять.

Эти мифы хорошо отражены, пожалуй, в самой известной в мире цитате о решении проблем, часто приписываемой Альберту Эйнштейну: „Если бы у меня был час на решение проблемы, от которого зависела бы моя жизнь, я бы потратил 55 минут на изучение проблемы и 5 минут на то, чтобы её решить“.

Сказано красиво, но тут есть пара проблем. Во-первых, нет никаких доказательств того, что фраза о „минутах“ принадлежит именно Эйнштейну. Во-вторых, что гораздо важнее, даже если автор этой фразы Эйнштейн, это — плохой совет.

Вот что может произойти, если вы распределяете своё время согласно „совету Эйнштейна“:

У этого подхода даже есть устоявшееся название — аналитический паралич, и, как правило, он заканчивается катастрофой.

Лучший подход

Существует гораздо более эффективный подход. Давайте представим себе процесс решения проблемы в виде прямой линии, которая отражает естественное стремление людей переместиться из пункта „У нас проблема“ в пункт „Проблема решена“:

Рефрейминг можно сравнить с петлёй на этом прямом пути: короткое, сознательное перенаправление внимания на вопрос более высокого уровня — „В чём состоит проблема?“. После этого вы снова возвращаетесь на путь решения проблемы, но с улучшенным или даже совершенно новым её пониманием. Если вам так больше нравится, можете представлять себе рефрейминг как короткую остановку или шаг в сторону в процессе движения вперёд.

Эту петлю рефрейминга необходимо повторять на протяжении всего процесса решения проблемы. Например, ваша команда может начать с раунда рефрейминга в понедельник, затем на неделю переключиться в режим действия, а в пятницу снова провести промежуточный раунд рефрейминга, ответив на следующие вопросы: узнали ли мы что-нибудь новое о проблеме в течение этой недели? по-прежнему ли верна наша постановка проблемы?

Как вы помните, метод рефрейминга состоит из трёх этапов: постановка проблемы, рефрейминг и движение вперёд, — где второй этап включает в себя несколько стратегий. На следующем рисунке эта же структура представлена в виде прямой линии и петли.

Шаг 1. Постановка проблемы

Это триггер всего процесса. На практике всё начинается с того, что кто-то задаёт вопрос: „В чем состоит проблема?“ Ответ на этот вопрос, в идеале зафиксированный в письменном виде, приводит к первоначальной постановке проблемы.

Шаг 2. Рефрейминг

На этом этапе вы ставите под сомнение первоначальное понимание проблемы. Цель в том, чтобы быстро выявить как можно больше альтернативных взглядов на эту проблему. Это своего рода мозговой штурм, только направленный на поиск не идей, а разных видений проблемы (и, как следствие, подходов к её решению). Он может проходить в форме вопросов (почему медленный лифт создаёт проблему для арендаторов?) или в форме предположений (возможно, это уловка, чтобы добиться снижения арендной платы).

• Посмотреть за рамки проблемы.

• Переосмыслить цель.

• Изучить светлые пятна.

• Посмотреть в зеркало.

• Посмотреть с точки зрения других заинтересованных сторон.

Следующие пять стратегий могут помочь вам по-новому взглянуть на проблему. В зависимости от ситуации вы можете использовать некоторые из них, все или же ни одной:

• Посмотреть за рамки проблемы. Что мы упускаем?

• Переосмыслить цель. Не существует ли лучшей цели, которой нам следует достичь?

• Изучить светлые пятна. Где этой проблемы не существует?

• Посмотреть в зеркало. Какова моя/наша роль в создании этой проблемы?

• Посмотреть с точки зрения других заинтересованных сторон. В чём их проблема?»