Бизнес и население перешли в онлайн, это снизило спрос на многие виды бумаг. Потребление писчей бумаги будет снижаться на 1% в год, а спрос на газетную бумагу до 2030 года — на 8,5—9% в год. Объём мирового рынка рекламы в газетах и журналах снизится с 24 млрд долларов в 2019 году до 15 млрд долларов в 2023 году.

Но есть и обратная ситуация: развитие e-commerce вызывает спрос на упаковочную бумагу, и этот сегмент будет расти на 2,5%, а в некоторых нишах — на 6—8% в год.

Для многих российских производителей неприятной новостью стал мощный рост цен на макулатуру МС-5Б, который привёл к тому, что операционная маржа отдельных производителей макулатурного картона существенно снизилась или вообще перешла в отрицательную область.

Как диверсифицировать продуктовую линейку, учитывая эти тренды? Этот вопрос для одних компаний на рынке связан с возможностью выйти в растущие и более маржинальные сегменты бизнеса, а для других — с выживанием.

Сложности с поиском ответов

В проработке подобного рода вопросов можно выделить минимум три сложности.

1. Недостаток информации об отдельных продуктовых нишах целлюлозно-бумажной продукции.

Информация о российском и потенциальных целевых экспортных рынках обычно имеет общий характер. Можно узнать лишь о ключевых продуктовых категориях, при этом погрузиться в отдельные тематические ниши — существенно более сложная задача. Если говорить о квалифицированных подразделениях, которые отвечают за продажи и маркетинг, то они, как правило, хорошо знают потребности клиентов и ключевые тренды в нужных нишах, но их возможности в части количественных оценок объёмов спроса и прогноза его динамики ограничены.

Один из способов решения проблемы — оцифровка потенциальных ниш с помощью моделей рынка: определение драйверов спроса в каждой нише, построение прогнозной динамики спроса и предложения.

2. Анализ возможности компании завоевать рыночную долю в целевых нишах.

Как правило, у компаний относительно немного информации о том, где они находятся на кривой затрат. Когда речь идёт о 2—3 конкурентах, сделать оценку, конечно, относительно проще. Но в случаях, когда рассматриваются потенциальные экспортные рынки, стандартные методики решения этой проблемы (например, конкурентная разведка) могут оказаться неэффективными.

3. Финансовая модель.

Взгляды на допущения, которые необходимо использовать в финансовой модели, достаточно серьёзно разнятся. Топ-менеджмент может занимать относительно оптимистичную позицию относительно рыночных перспектив. Собственники бизнеса хотят быть уверенными, что в результате существенной инвестиционной программы компания в какой-то момент не станет слишком уязвимой с точки зрения денежных потоков. Банки-кредиторы ожидают крайне консервативных допущений по состоянию рынка, чтобы быть уверенными в том, что кредит будет выплачен в срок.

Кейс проработки финансирования проекта в ситуации высоких потенциальных рисков

Как можно эффективно сбалансировать интересы всех сторон. Разберём на примере реального проекта с участием Сбера и Strategy Partners.

Топ-менеджмент одной из компаний клиентов разработал стратегию движения компании в новые рыночные ниши. Для финансирования этой стратегии необходимо было привлечь значительный объём кредитных ресурсов. В рамках стресс-сценариев финансовой модели получалось, что возможны ситуации, при которых индикатор долг/EBITDA компании отдельные годы может превышать 6—8. Такая ситуация воспринималась и собственником, и Сбером как весьма высокий риск.

Каким образом было найдено решение, которое устроило всех вовлечённых интересантов?

Топ-менеджмент компании совместно с экспертами Strategy Partners определил возможный набор стресс-сценариев динамики цен на ключевые виды продукции компании.

Далее для уточнения набора сценариев был проведён целый комплекс исследований: исторический анализ ценовых циклов в подотраслях, анализ отраслевой кривой затрат российских и иностранных компаний, исследование драйверов затрат ключевых производителей, моделирование сценариев «что, если».

В результате детального анализа удалось обосновать уровни, на которых рынок может задержаться не более чем на 1—1,5 года просто потому, что на нём приемлемую производственную рентабельность будет иметь крайне небольшое число производителей, и неизбежное закрытие части мощностей создаст стимулы для последующего роста цен с выходом на новый пик. Продолжительность «дна ценового цикла» и ожидаемое время выхода в новую фазу роста цен было очень важной вводной для расчёта финансовой устойчивости.

Вместо заключения

По экспертной оценке Strategy Partners, текущий цикл роста цен на продукцию ЦБП может продлиться вплоть до 2024 года. По ряду продуктов рост цен в долларах может превысить 60% от уровня 2020 года. Сейчас, на фоне информации об ускорении инфляции в США и ралли в ряде товаров — commodities, такие цифры уже не вызывают удивления. Однако в конце 2020 года такие выводы вызвали немало обсуждений с командами клиентов.

Можно предположить, что интерес компаний к адаптации своих стратегий к новой ситуации будет увеличиваться.

Решение задач разработки качественной стратегии и привлечения финансирования под неё требует координации усилий различных подразделений компании-клиента. При этом важным моментом является такой элемент работы как синхронизация видения стратегии от различных функциональных и проектных команд. Компании редко создают проектные офисы для решения такого рода проблем, а когда создают, их эффективность может оказаться недостаточной.

Из-за таких нюансов компании-клиенту нередко бывает эффективнее привлечь к разработке стратегии развития профильного консультанта даже в тех случаях, когда собственник бизнеса и топ-менеджмент уже достаточно неплохо представляют себе очертания будущей стратегии.