Просовещавшиеся. Как эффективно совещаться в карантине и не только
  • Интересное

Просовещавшиеся. Как эффективно совещаться в карантине и не только

  • 6 мин
  • 525

Многие согласятся, что рабочие совещания в большинстве своем бесполезны. Руководители и сотрудники открыто жалуются на них: такие встречи отнимают время, мешают сосредоточиться на других задачах и зачастую не приводят к какому-либо результату — все то же самое можно было решить по телефону, в переписке или в ходе общения с одним-двумя ключевыми людьми.

Убийцы времени

Так происходит во всем мире. Недавно опубликованное исследование, проведенное швейцарским сервисом для планирования рабочего времени Doodle, установило, что около 2/3 профессионалов ощущают, что впустую тратят на совещаниях драгоценное время или теряют его в случае плохо организованных корпоративных собраний. По оценке Doodle, профессионалы в Европе и Америке просиживают на бесполезных встречах по 2 часа (это усредненный показатель) в неделю. Это кажется не такой большой жертвой, но в конечном итоге она ведет к огромным потерям для экономик: почти 65 млрд евро в год в Германии и до 399 млрд долларов в США.

профессионалов ощущают, что впустую тратят на совещаниях драгоценное время

По другим данным, временные потери от совещаний могут быть еще больше. Например, американские исследователи Стивен Рогельберг, Клифф Скотт и Джон Келло подсчитали, что у среднего офисного работника встречи отнимают до 6 часов в неделю, а руководители могут тратить на них более 20 часов. Чтобы наверстать упущенное время, менеджеры работают по вечерам и в выходные.

Что самое интересное, пишут Рогельберг с коллегами, раньше мы не совещались так долго и активно: по некоторым оценкам, между 1960-ми и 1980-ми годами время, затрачиваемое американскими топ-менеджерами на эту составляющую работы, выросло вдвое. Опрос сайта Salary.com несколько лет назад показал, что почти половина офисных работников сегодня считают внутрикорпоративные встречи главным «убийцей времени» — фактором, отвлекающим от основных обязанностей. Среди руководителей доля недовольных еще больше. Опрос 182 американских управленцев обнаружил, что 71% из них считают совещания контрпродуктивными, а 65% уверены, что они мешают выполнять рабочие задачи.

И тем не менее компании не готовы избавляться от совещаний. Многие топ-менеджеры считают их необходимым злом и не видят бизнес без регулярных заседаний в переговорке с коллегами. Это может быть скучно, долго и не стоить потраченного времени, но совещания могут и должны приносить реальную пользу. Они важны для сотрудничества между отделами, позволяют понять чужие потребности, способствуют обмену релевантной информацией и стимулируют креативность.

Главный вопрос в том, чтобы сделать их эффективными. В блогах и статьях бизнес-коучей можно найти массу советов о том, как добиться этого: проводить совещания стоя, отводить на каждого спикера жесткое количество времени, ограничивать число присутствующих, четко обозначить цели встречи и так далее. Такие подсказки выглядят логичными, но эксперты, изучающие организационное поведение, отмечают, что их недостаточно.

11 вопросов

Чтобы проводить собрания с толком, нужно проанализировать, что идет не так в каждом отдельном случае. Для этого известные консультанты Дик и Эмили Аксельроды, работавшие с такими компаниями, как 3M, Boeing, British Airways и Hewlett-Packard, советуют заполнить что-то вроде опросника. В своей книге они предлагают ответить участникам совещаний на следующие вопросы.

1. Все присутствующие понимают цель встречи?

Да / нет / не могу ответить

Аксельроды предлагают «не спускать» цель собрания сверху, вынуждая всех принять ее, а выяснить, чего хотел бы от него каждый участник и почему.

2. В случае регулярного (например, еженедельного) совещания на одну тему: как часто встреча способствует более эффективной работе организации?

100 / 75 / 50 / 25 / менее 10% случаев

Этот вопрос поможет избежать собраний, назначаемых только ради апдейта статуса работы, на которых все обмениваются рассказами о проделанном, но не решают реальных проблем. На них легко и приятно сидеть, однако они бесполезны.

3. Как часто на встрече присутствуют нужные люди?

100 / 75 / 50 / 25 / менее 10% случаев

4. Какая доля совещания интересует каждого присутствующего?

100 / 75 / 50 / 25 / менее 10% случаев

Чтобы добиться участия именно тех, кто нужен (и кому все это нужно), сделайте присутствие факультативным. Этой тактикой пользовался топ-менеджер Boeing Эрик Линдблад: если тот или иной человек перестает появляться на конкретном совещании, это повод выяснить у него, почему он считает свое присутствие лишним. И сделать выводы. «Менеджер должен иметь смелость сказать: „Ребята, лучше я потрачу свое время на что-то другое“», — указывает основатель финансовой компании HighTower Эллиот Вайсблат. Да, в переговорку придет меньше людей, но скорее всего все они будут активно участвовать в разговоре.

5. Вы ощущаете, что вам рады на этой встрече?

Всегда / иногда / редко / никогда

6. Вы чувствуете свою причастность к задачам встречи?

Всегда / иногда / редко / никогда

Для положительных ответов на эти вопросы Аксельроды рекомендуют проводить в начале собрания небольшое упражнение, которое займет 2 минуты. Каждого участника просят озвучить: что он (или она) хочет сделать или сказать, чтобы затем быть полностью вовлеченным в совещание? Заявления могут быть как относящимися к работе («Боюсь пропустить важный звонок»), так и нет («По пути в офис возненавидел всех на дороге»), но в конечном итоге они помогают проговорить и избавиться от того, что мешает сосредоточиться на работе.

7. Помогает ли выяснение состояния проектов решить задачу встречи?

Всегда / иногда / редко / никогда

8. Помогает ли обмен «мечтами» участников встречи решить поставленные

Всегда / иногда / редко / никогда

Цель, с которой люди приходят на совещание, не всегда соответствует целям самого совещания. Ответы на вышеназванные вопросы помогут понять, насколько индивидуальные мотивы соответствуют общим и разобраться, почему некоторые сотрудники скучают на общих собраниях.

9. Насколько часто все присутствующие понимают, как происходит принятие решения во время совещания?

100 / 75 / 50 / 25 / менее 10% случаев

Это особенно важно, если руководство компании предпочитает лично принимать решения, а не искать компромисс. Большинству людей, указывает Дик Аксельрод, проще согласиться, если они видят, что привело к принятию того или иного решения, даже если их мнение не учли. В этом случае у них не возникает ощущения, что ими манипулировали или что их время потратили просто так. Другими словами, явное отсутствие демократии коробит нас меньше, чем ее обманчивый призрак.

10. Когда что-то мешает выполнить задачу встречи, насколько часто присутствующие пытаются разобраться с помехами?

Всегда / иногда / редко / никогда

11. Как часто группа обсуждает, было ли время совещания потрачено с пользой?

Всегда / иногда / редко / никогда

Аксельроды советуют отводить финальные 10 минут на оценку самой встречи. Если участники полагают, что большая часть времени не была потрачена эффективно, это повод провести следующее собрание иначе.

«Базовый элемент»

Ответы на эти вопросы всего лишь первый шаг. Располагая ими, компания может начать менять культуру совещаний. «Мы рекомендуем, — пишут авторы книги, — менять что-то одно за раз, не пытаться решить все возможные проблемы одновременно. Теперь у вас есть достаточно информации, чтобы следующая встреча прошла лучше».

Ограничить число участников совещания, вести строгий контроль времени и не позволять отклоняться от темы — отличные советы, о которых нелишне помнить, а проводить встречи стоя или на ходу, как Стив Джобс или Марк Цукерберг, к тому же полезно для здоровья: работая в офисе, мы и так слишком много сидим. Но реальные улучшения требуют системных усилий, утверждают профессор лидерства Гарвардской бизнес-школы Лесли Перлоу и ее коллеги. «Во многих компаниях из разных сфер мы наблюдали, как изменение даже такого базового элемента, как совещание, приводит к заметным последствиям, — отмечают они. — Совещания не обязаны быть западней — они могут стать путем к переменам».

5 правил эффективных совещаний на карантине

Видеообщение

Во время удаленных совещаний не лишайте свою команду возможности заглянуть друг другу в лицо. Отсутствие персонального контакта — главное, чего не хватает людям при таком типе общения, и основной минус удаленной работы в принципе. Поэтому для организации собрания воспользуйтесь сервисом с опцией видеоконференций.

Скриншеринг

Чтобы упростить участникам восприятие материала, не пренебрегайте скриншерингом — функцией, позволяющей всем видеть картинку рабочего стола компьютера одного или нескольких участников. Эта технология доступна во многих приложениях для совещаний, от Skype до Zoom, и имитирует возможности личных встреч куда лучше, чем рассылка нужных файлов всем заинтересованным.

Роль каждому

Сделайте так, чтобы все участники удаленного совещания приходили на него не просто так. Нехватка вовлеченности — одна из основных проблем дистанционных собраний, и тратить время на то, чтобы молча выслушивать остальных, всегда скучно. Чтобы все были включены в процесс, нужно дать слово каждому, это важно и с точки зрения ощущения командной работы и в плане качества подготовки к общению. Если кто-то нужен, только чтобы слушать и не может сказать ничего общеполезного, этому человеку можно дать собственную роль — следить, чтобы спикеры не отвлекались от темы и укладывались в выделенное им время, записывать принятые на собрании решения и т. п.

Знакомство и small talk

Это актуально для удаленного общения и с видео, и без: каждый должен представиться, чтобы все понимали, когда кто говорит. Когда совещание настолько камерное, что все узнают друг друга по голосу даже в домашней обстановке, отведите первые несколько минут на small talk — разговорчики ни о чем. Они помогут людям включиться в общение, разговориться и почувствовать присутствие коллег.

План Б

Технологии прекрасны, но неидеальны; люди тоже. Введите правило, согласно которому участники совещания будут подключаться к конференции за несколько минут до назначенного времени, чтобы исключить неполадки и ожидание, и держите про запас дополнительный (и заранее известный остальным) инструмент для общения на случай, если основной вдруг подведет.

Читайте ещё