• Интересное

Прыжок носорога. 7 ошибок цифровой трансформации бизнеса

Виктор Орловский

Виктор Орловский

Основатель и управляющий партнёр фонда Fort Ross Ventures
  • 6 мин
  • 757

Цифровая трансформация, пожалуй, самая обсуждаемая тема последних лет, однако многие до сих пор затрудняются ответить, что это такое и для чего нужно. Для большинства это внедрение новых технологий в существующей организации. Но понимать трансформацию только лишь через применение современных технологий в корне неверно.

Словарь современных терминов

Давайте для начала дадим определения. Цифровизация — переход отдельных компаний, а затем и всей индустрии в технологическое состояние, при котором программное обеспечение становится важнейшей составляющей бизнеса компании. Цифровая экономика — преобладание ценности программного продукта в данной индустрии над ценностью остальных составляющих.

Цифровая трансформация означает глубокое преобразование продуктов и услуг, перестройку платформ, на которых такие продукты функционируют, переосмысление работы команды, а также использование инструментов совместной работы, в результате внедрения которых повышается производительность компании, качественно меняются методы её работы с клиентом.

Технологии в данном случае лишь инструменты, не цель. Но без этих инструментов перейти «в цифру» невозможно.

При попытке трансформировать бизнес под требования цифровой эпохи многие компании сталкиваются с довольно типичными ловушками. Под ловушкой мы понимаем сочетание обстоятельств, которые объективно приводят к провалу, казалось бы, разумной и хорошо управляемой инициативы.

«Носорогами» мы зовём нецифровые компании, то есть те, в которых программному обеспечению отводится роль второго плана. В таких компаниях программная среда — это всего лишь поддержка основного бизнеса. «Единороги», напротив, — компании, в которых программный продукт или платформа на основе программного продукта — это основа бизнеса, а сам бизнес — лишь производная от платформы, то есть задачи, для решения которых платформа применяется в настоящий момент времени.

Часто трансформация на этапе планирования видится в виде резкого «прыжка» от прежних принципов к новым. Но не стоит забывать, что «носорог», пытающийся превратиться в «единорога», вступает в новый, враждебный ему мир. Все инструменты, которые он применял, чтобы оставаться эффективным и конкурентоспособным, теперь работают против него, и нужно искать новые способы организации работы.

Какие же типичные ошибки часто совершают «носороги»?

Ошибка 1. Страх совершить ошибку, работая над прорывными инновациями

Очевидно, традиционные корпорации не склонны рисковать и чаще всего инвестируют в проверенные цифровые технологии. Компании стимулируют победы. А прорывные инновации требуют риска и, как следствие, только одна из 100 прорывных инноваций выстреливает, и она же способна в 1000 раз окупить 99 провалов. Но 99 провалов требуют особого к ним отношения — вы стимулируете людей делать ошибки или по крайней мере позволяете им ошибаться. Если речь идёт о настоящих инновациях, вы должны сильно рисковать и награждать людей за взятый на себя риск.

К сожалению, прорыв — это прыжок в неизвестность, и научиться можно только на собственном опыте. У вас никогда не будет собственных знаний и концепций, если вы будете тратить время на наблюдение за неудачами и успехами конкурентов. Так вы увидите только то, что сделано, но пропустите сам процесс создания чего бы то ни было.

Что с этим делать? Прорывные инновации требуют построения проектов с нуля без оглядки на предыдущий опыт. Вам нужно научиться не обращать внимания ни на сделанные инвестиции, ни на провалы, ни на успехи. Начинайте каждый раз переосмысливать то, что вы делаете, с нуля. Это не значит, что ваша стратегия должна постоянно меняться. Но ваш рост зависит от того, есть ли в вашем бизнесе по-настоящему прорывные инновации.

Ошибка 2. Тысячи пилотных проектов

Это одна из самых распространённых ошибок бизнеса. Цифровые лидеры «кладут все яйца в одну корзину», каждый раз держа в фокусе только одно основное направление удара. Вспомните Apple — Стив Джобс убил ¾ всех продуктов, когда вернулся в компанию, и сконцентрировал все свои усилия на iPod.

Тысячи пилотов и ни одного завершённого решения — это удел компаний-«носорогов», которые мечтают стать «единорогами». Они гонятся за всеми зайцами одновременно и не могут поймать ни одного. Они не занимаются инновациями, а только делают вид, что занимаются.

Что с этим делать? В большинстве случаев масштабные свершения делаются не маленькими шагами. Чтобы избежать попадания в ловушку, топ-менеджмент компании-«носорога» должен начинать с создания ясного и смелого плана и принятия рисков его реализации. Ставьте на одну карту и не ищите устойчивости, если хотите трансформироваться. Очевидно, что такой подход предполагает наличие не только воли к изменениям, но и видения, куда именно нужно направить свои главные усилия.

Ошибка 3. «Ловушка Yahoo»

Каждый предприниматель должен уметь получать больше, затратив меньше средств. То, что экономисты называют дополнительным доходом, предприниматели часто зовут синергией. Иногда найти синергию оказывается чрезвычайно сложно.

В 2000 году сервис Yahoo! был самым дорогим в мире веб-порталом и оценивался почти в 94 миллиарда долларов. Сейчас это подразделение Verizon, которая приобрела портал чуть более, чем за 4 миллиарда долларов. Этот кейс наглядно показывает: «единорог» может снова стать «носорогом».

Что же было сделано неправильно? Прежде всего, компания не смогла понять, что Google обошёл её с точки зрения потребительской ценности: Yahoo! пытался удержать пользователя на сайте большим количеством информации, при этом в Google клиент сразу получал нужную ссылку и переходил на другой сайт. Реклама в Google была связана с поисковым запросом, Yahoo! показывал баннеры, не имевшие отношения к интересам посетителей. Это расхождение в подходах привело к значительной разнице между двумя сервисами и последующему превосходству одного над другим.

Но Yahoo! убило не отсутствие инноваций — компания покупала огромное количество стартапов и давала им много свободы для развития своих инноваций внутри. И, в отличие от Google и Netflix, у компании не было ни единого видения, ни достаточно сильного лидера. Компания растратила свой потенциал, так ничего и не создав.

Что с этим делать? Саморазрушение — это единственная долгосрочная стратегия компании, которая хочет оставаться в списке топ-компаний в течение 20 и более лет. Но за саморазрушением должна стоять идея построения чего-то нового, и воплощение этой идеи не может быть оставлено на волю случая.

Ошибка 4. Внутренняя конкуренция и эффект Илона Маска

Ловушка заключается в том, что многие пытаются создать цифровой продукт, не меняя устройство самой организации. Опасность в том, как «носороги» работают с ошибками руководителей. Главная проблема этой ловушки — борьба за власть внутри корпорации.

В «носорогах» высшей ценностью является продвижение по карьерной лестнице, а для этого руководителю нужно защищать славу и честь своего подразделения — отдела, управления, дивизиона, а не всей корпорации. В знаменитой формуле Стивена Кови-младшего эффективность организации равна отношению внешней интеграции и внутренней дезинтеграции. У «носорогов» внутренняя борьба съедает всю энергию, которая у «единорогов» направлена вовне — на завоевание рынка. Мы сравниваем «единорогов» с кочевой армией в походе: когда эта армия в пути, когда и воины, и их начальники не привязаны к земельным наделам, эта армия непобедима. Армия же «носорогов» — это своего рода феодальная армия: окопалась и готовится к войне, марширует на плацу, проводит учения, но никуда не двигается.

Что с этим делать? Проблему хорошо решает Илон Маск. Возможно, ни он, ни его сотрудники не полетят на Марс. Но это неважно. У сотрудников компании есть причины не обращать внимания на карьерный рост и на внутренние конфликты, они объединены единой амбициозной идеей — колонизацией Марса. Все конфликты в такой команде легко решаются. Я уверен, что в SpaceX люди заряжены этой высокой амбицией и этот заряд успешно снимает внутренние конфликты.

Ошибка 5. «Внешние консультанты всё сделают за нас»

Консультанты продают вам методику победы в чужих войнах, а не в вашей. Это, безусловно, полезные знания. Ещё консультанты могут посмотреть на вас со стороны, и это тоже полезно, если вы готовы принять то, что вам скажут. Но консультанты очень чуткие слушатели, они обычно рассказывают то, что вы от них хотите услышать. Если вы берёте себе консультанта, будьте готовы услышать правду о себе, но не думайте, что можете купить готовую «дорожную карту» трансформации вашей компании, кто бы вам её ни продавал, — это только ваша война, и вы — полевой командир.

Что с этим делать? Привлекайте консультантов, но не позволяйте им успокаивать вас проповедями о том, что «в вашем случае достаточно небольших улучшений». Выбирайте тех, кто готов говорить правду. Нельзя полностью полагаться на консультантов для преодоления сопротивления трансформации внутри организации — это тоже только ваша война. Цифровая трансформация и превращение компании в «единорога» — ваша идея и ваша работа.

Ошибка 6. Покупка трансформации

«Несработавшие» истории слияния «единорогов» с «носорогами» слишком многочисленны, чтобы перечислить их все. «Носороги» тратят много денег на «крупное» приобретение «единорогов», но ничего значимого не происходит.

Покупка компании, а вместе с ней и технологии — важный элемент создания прорывных инноваций и их дальнейшего применения. Если вы разберёте iPhone, то увидите, что на 50% он создан из технологий, не изобретённых внутри Apple, а приобретённых в виде стартапов.

Тем не менее не каждая компания, купившая стартап и вместе с ней прорывную технологию, умеет получить от этого ощутимую пользу.

Очень часто такое объединение приводит к разрушению ценностей обеих компаний — и покупателя, и стартапа. Прежде всего проблемы с интеграцией связаны с разницей менталитетов и пагубным влиянием культуры покупателя на культуру приобретаемого стартапа. Amazon купил Zappos только для того, чтобы не создавать возможного конкурента. Но после сделки Amazon не вмешивается в бизнес Zappos — компания функционирует автономно. При этом Amazon успешно «переваривает» другие компании, полностью поглощая их технологии и корпоративные культуры, превращая в подразделения Amazon. Walmart купил Jet.com и сделал из него внутреннее подразделение e-commerce. Из многих источников мы знаем, что из этого не только ничего хорошего не получилось, но конфликты в Walmart и в руководстве департамента e-commerce разрушают ценность обеих составляющих.

Что с этим делать? Покупая компанию, нужно иметь достаточно точный план того, что вы собираетесь с ней делать — полностью поглощать или оставлять независимой. Вы должны знать, что вы хотите оставить, а от чего избавиться, и не позволять двум культурам самим достичь некоего равновесного состояния. Само по себе оно никогда не бывает достигнуто, а вот конфликт, способный разрушить ценность обеих компаний, очень вероятен.

Ошибка 7. «Достиг успеха, а что дальше?»

Добиться успеха трудно, поддерживать его — бесконечно сложнее. Может ли быть какая-то обратная сторона у истории успеха цифровой трансформации компании?

Бизнес отличается от спорта — он может накапливать ресурсы, и у него нет естественных ограничений силы и возможностей. К сожалению, некоторые «носороги», по праву воспринятые как чемпионы в цифровой трансформации бизнеса, замедлились после первых успешных шагов.

В спорте каждый матч, каждый чемпионат ставят новый рекорд, поднимают планку на новый уровень и прежние достижения команды перестают иметь значение. Так же и в бизнесе — ваши предыдущие заслуги и успех делают ваших конкурентов злее и агрессивнее, заставляют рынок объединяться против вас. И чтобы не отстать, вам как лидеру нужно двигаться быстрее, чем вы двигались вчера. У Amazon почти нет конкурентов. Но Безос хорошо понимает, что ему нельзя задерживаться: конкурентное преимущество в ещё большем ускорении. Поэтому Amazon недавно объявил о создании дивизиона, который будет заниматься созданием космических технологий. И я уверен, что это не последнее, чем ещё удивит нас Amazon.

Что с этим делать? Избежать этой ловушки вряд ли удастся, её можно только прожить. «Носороги» часто высокомерны с клиентами, но гиперчувствительны к мнению акционеров. Когда происходит что-то неожиданное, «носороги» начинают искать то, что было сделано неправильно, в то время как «единороги» ставят перед собой столь амбициозные цели, что вряд ли когда-нибудь их достигнут, зато они готовы переработать свой предыдущий опыт, а не опираться на него. Такой подход помогаем им достигнуть нового успеха, несмотря на все прежние сомнения. Риск, скорость, агрессивная трансформация, постоянное перерождение бизнеса, пусть даже самого успешного, — только это помогает сохранить лидерство в современном мире.

Читайте ещё