Стратегия
Результативное лидерство: как развивать команды в эпоху новых требований к эффективности
Юлия Парк
консультант в сфере корпоративного образования, основатель студии корпоративного обучения
Содержание:
В условиях оптимизации бюджетов компании часто совершают ошибку, сокращая затраты на развитие персонала. Однако требования к эффективности команд только растут. Обучение перестаёт быть социальным пакетом и становится инструментом выживания бизнеса. О том, как трансформировать функцию обучения, развивать команды через внутреннюю экспертизу и внедрять метанавыки, рассказывает консультант в сфере корпоративного образования Юлия Парк.
Стратегический переход — новая роль департаментов обучения и развития
В 2025–2026 годах корпоративное обучение оказалось в новой реальности. Компании массово пересматривают бюджеты: фокус смещается с роста на удержание позиций на рынке. Если раньше обучение воспринималось как инвестиция в будущее, то сейчас от него ждут ответа на вопрос: как это помогает бизнесу сохранять результат уже сегодня?
Требования к эффективности команд только растут. Компании сокращают наём, оптимизируют затраты, но при этом должны удерживать прежние показатели, а иногда и улучшать их. В таких условиях роль департаментов L&D (от англ. learning and development — «обучение и развитие») неизбежно меняется.
Раньше L&D во многих компаниях оставался сервисной функцией: организовать тренинг, подобрать провайдера, провести обучение по запросу бизнеса. Сегодня этого недостаточно. Корпоративные университеты и отделы обучения становятся архитекторами изменений и полноценными партнёрами бизнеса.
Идея «HR (от англ. Human Resources — „человеческие ресурсы, управление персоналом“) как бизнес-партнёра» обсуждается в последние пять лет, реализовать её на практике удалось ограниченному числу крупных компаний. Во многом это связано с тем, что департаментам обучения и развития сложно доказывать свою ценность.
В отличие от подбора персонала или операционных функций, где результат можно быстро измерить в цифрах, эффект от обучения всегда отложен. Изменения в поведении, управлении и эффективности команд проявляются с течением времени. Это делает их функцию уязвимой, особенно в период сокращения затрат. В результате при оптимизации бюджетов обучение часто оказывается одной из первых статей, попадающих под сокращение.
Чтобы изменить эту ситуацию, L&D необходимо переосмыслить свою роль. На практике стоит уделять повышенное внимание следующим аспектам:
Без трансформации департаменты обучения рискуют остаться вспомогательной функцией для бизнеса. От способности L&D встроиться в управленческий контур компании и углубить своё влияние во многом зависит, сохранит ли компания культуру развития.
Как сохранить обучение при сокращении бюджетов
Сокращение бюджетов на обучение не означает автоматический отказ от развития. Компаниям приходится искать более гибкие и эффективные форматы — часто без увеличения затрат.
Первый шаг — используйте уже накопленные знания.
В каждой компании за годы работы, как правило, накапливается обширная база знаний: курсов, программ и обучающих материалов. Значительная часть из них остаётся актуальной, но не используется системно.
Пересборка и обновление этой базы — быстрый способ вернуть ценность без дополнительных инвестиций: пересмотреть содержание, добавив новые кейсы, адаптировать под новые задачи, масштабировать на другие подразделения. Часто одни и те же темы (или похожие) параллельно заказываются разными департаментами, и это прямые потери бюджета, которых можно было бы избежать.
Второй шаг — делайте ставку на внутренних экспертов.
Отказ от внешних подрядчиков в пользу внутренних специалистов — долгосрочный тренд. Сотрудники внутри компании лучше понимают контекст бизнеса и могут быстрее передавать практические знания.
Задача департамента обучения в этом случае состоит в том, чтобы найти подходящих экспертов и выстроить систему передачи знаний: обучить сотрудников делиться опытом, формировать программы на основе этого материала и масштабировать внутри компании.
Третий шаг — адаптируйте людей к работе в условиях постоянных изменений.
Сегодня ключевой вызов для бизнеса заключается в способности команды без выгорания работать в условиях непрерывных изменений. Это требует пересмотра корпоративных сообщений и управленческой коммуникации. Важно формировать у сотрудников понимание: неопределённость — это новая норма, а адаптация становится частью их профессиональной роли.
Четвёртый шаг — развивайте метанавыки.
В условиях, когда невозможно заранее определить, какие конкретные навыки понадобятся завтра, на первый план выходят универсальные способности:
Именно эти навыки становятся основой эффективности руководителей и команд в нестабильной среде.
Пятый шаг — создавайте среду для работы с новыми технологиями.
Способность сотрудников использовать новые инструменты — это половина успеха. Вторая половина заключается в создании условий для их регулярного применения в работе. Важно встроить технологии в рабочую среду так, чтобы игнорировать их было невыгодно и неудобно.
Подвергайте сомнению: почему вопросы важнее готовых решений
Показатели эффективности, на которые компании опирались в прежних стратегиях, сегодня теряют актуальность. Вместе с ними устаревают кадровые метрики, построенные на этих показателях. Попытки зафиксировать правильную модель эффективной работы с командами и следовать ей без изменений содержат в себе риски.
Сегодня не существует универсального набора истин и практик, который можно моментально масштабировать и получить результат. Попытки это сделать создают иллюзию управляемости в ситуации, где правила постоянно меняются. В этих условиях важный навык — умение задавать вопросы и пересматривать устоявшиеся правила.
Один из распространённых тезисов — необходимость удержания ключевых сотрудников. Но кто сегодня считается ключевым? Руководитель подразделений? Тот, кто приносит результат? И если да, то соответствует ли этот результат текущей стратегии бизнеса? Недавнее научное исследование показало, что роль звёздных сотрудников, которые вносят значимый вклад в свои организации, неоднозначна. В частности, высокая концентрация таких людей приводит к конкуренции за статус, размыванию ресурсов и снижению сплочённости.
Даже базовые управленческие установки требуют регулярной проверки. Та же логика применима и к показателям. Если бизнес ориентируется, например, на денежный поток, а не на рост, то привычные кадровые метрики могут терять связь с реальностью. В этом случае важно задать вопрос: на что именно функция может влиять и как это измерить?
Таким образом, задача отделов обучения и управления персоналом состоит не только в том, чтобы реализовывать запросы бизнеса, но и проверять их на актуальность, выявлять противоречия, задавать неудобные вопросы и помогать руководителям пересобирать управленческую логику.
В условиях неопределённости в любой компании увеличиваются риски рассинхронизации внутри компании.
Разные команды и руководители реагируют на изменения по-разному: кто-то ускоряется и начинает внедрять решения, кто-то, наоборот, замирает, пытаясь разобраться в происходящем. Это создаёт эффект разбега, когда организация теряет целостность и начинает двигаться в разных направлениях. В этой точке возрастает роль департаментов образования и работы с кадрами как связующего звена, который поддерживает общую повестку в части смыслов. И именно этот навык становится ключевым конкурентным преимуществом компаний в новой управленческой реальности.