Промышленность
Спад или кризис: почему в бизнесе важно иметь запасной план
Михаил Колесников
Основатель компании «Пензаспецавтомаш» (бренд Benza)
Новые вызовы, с которыми в последнее время всё чаще приходится сталкиваться российскому бизнесу, учат предпринимателей принимать быстрые решения, но удаётся это далеко не всем. О том, как сводить к минимуму потери в ситуации экономического давления, рассказывает основатель бренда Benza Михаил Колесников.
Создать и сохранить
Мы начинали в начале 1990-х с продаж в основном потребительских товаров — ходили по предприятиям, предлагали услуги на бирже. Когда биржа закрылась, мы стали работать с заводом по производству спецтехники, продавали их продукцию, в частности технику для перевозки нефтепродуктов. Дела шли неплохо, я стал зарабатывать. Через год, в 1993-м, учредил свою компанию, которая до сих пор существует, это действующее предприятие по производству топливораздаточного оборудования Benza®. Мы производим умные АЗС, разрабатываем софт для предприятий, которым приходится заправлять большое количество техники. Автоматизируем топливные процессы и помогаем экономить за счёт контроля и учёта топлива.
Продажи спецтехники шли неплохо, мы дали небольшое объявление в федеральной газете, которое обеспечило нас заказами со всей России. Успешное и поставленное на поток дело портила только инфляция. Такая большая, что доходила до двух с половиной тысяч процентов. Деньги быстро обесценивались, мы не знали, что с этим делать, как правильно вкладывать в развитие компании.
Занимаясь перепродажей техники и запчастей с завода, я стал понимать, что иметь собственное производство гораздо выгоднее. Когда ты что-то перепродаёшь, ты просто посредник, у тебя много конкурентов, довольно быстро ты становишься по большому счёту не нужен: покупатели выходят прямиком на завод, ты теряешь в прибыли и мало что можешь с этим сделать. Завод спецтехники, с которым мы работали, однажды отказался поставлять нам свою продукцию. Это ещё больше доказало, что только со своим производством можно быть независимым. Но чтобы его открыть, мне понадобилось примерно 12 лет.
Упираться и продавать
Первый кризис мы прошли не очень успешно. Моя большая ошибка заключалась в том, что на тот момент я был убеждён: в бизнесе лучше развивать сразу несколько направлений. Вести эти дела я поручал друзьям, знакомым, но полностью оставить без контроля не мог. Приходилось так или иначе вникать, тратить собственное время. Бизнес, который запускался параллельно, в итоге прогорел, а моё основное дело в продажах спецтехники и комплектующих постепенно тоже стало чахнуть, потому что я уже не уделял ему столько внимания, как раньше. В 1998 году я понял, что фактически остался без оборотных средств.
Начинать заново пришлось с нуля. Я решил, что больше не буду искать в бизнесе другие ниши и основательно займусь продажей автоспецтехники и комплектующих. И снова задумался о собственном производстве.
Я стал собирать деньги на покупку помещения. За 4 года скопилась нужная сумма, чтобы приобрести небольшой цех. Другой вопрос — что производить. Точного ответа у меня не было. Долго анализировал: остановиться на производстве запасных частей для спецтехники или заниматься оборудованием для топливораздачи. Выбрал всё-таки второе, потому что именно в топливораздаточном оборудовании видел перспективу.
После запуска мы достаточно активно стали расти. Я не привлекал заёмный капитал и старался делать всё на собственные средства. В 1990-е у меня уже был не очень хороший опыт с кредитованием, и я думал, что будет правильно рассчитывать только на себя. Возможно, из-за этого в бизнесе я не стартовал так быстро, как мог бы, но в итоге моя осторожность помогла пройти все остальные кризисы. Отсутствие закредитованности позволяло чувствовать себя абсолютно спокойно. Главная проблема каждый раз повторялась — в один момент вдруг прекращались продажи. Всё замирало. Нужно было подождать, накопить сил и выходить на новый виток.
Увеличивать всё в два раза
Когда в первый раз всё замерло, мы уже работали примерно пять лет. Я понял: чтобы выйти из кризиса, надо тратить больше денег на рекламу и активно работать. Только так — упираться, тратить огромное количество энергии, чтобы снова запустить продажи. Главное в этой стратегии — не останавливаться, не выводить деньги из бизнеса, рекламировать и ещё активнее продавать. Мой план всегда срабатывал. Получалось так, что из каждого кризиса мы выходили с увеличением объёма производства и продаж примерно на 10–15%.
То есть формула такая: «увеличивать всё в два раза» — активность, оборот, рекламу, действия.
Перестроить систему управления
Этой формуле мы следовали и в 2008, и в 2014 году. В целом, пока компания росла, я справлялся с управлением. Но когда в штате стало уже 160 человек, я почувствовал, что мы зашли в тупик. Нужно было перестраивать работу. Знаний в бизнесе мне не хватало — как и многим на тот момент. Ведь 99% всех, кто пришёл в бизнес с нуля, были инженерами, учителями, не заканчивали MBA.
Когда стало сложно управлять компанией, я решил, что надо заниматься настройкой систем менеджмента. Мы стали привлекать консультантов и бизнес-тренеров (всего 8–10 экспертов нам помогали), осваивали эффективные системы управления в производстве, в маркетинге и продажах. Мы стали заниматься кайдзеном, прошли по всем звеньям, полностью поменяли структуру компании, прописали всю свою деятельность. Всё это позволило нам за два года увеличить свой оборот в два раза — до 1 млрд руб. До этого мы в течение трёх лет не могли сдвинуться с точки: застряли на 500 млн рублей в год.
Ставить на безупречный продукт
В этом году мы, можно сказать, упёрлись в свою производительность, нам не хватает площадей. Мы работаем с крупногабаритной продукцией. С 2006 года начали изготавливать умные АЗС с автоматизацией. Объём резервуара может доходить до 60 куб. метров. Такое производство очень непросто масштабировать. Площади завода в Пензе сейчас занимают 10 тыс. кв. метров. Чтобы, к примеру, довести оборот до двух миллиардов рублей, нужно в два раза увеличить производство, а это очень дорого и не быстро. Мы снова остановились, как это уже происходило ранее. К тому же весной серьёзно обострилась политическая обстановка в мире, что сказалось на общей экономике. На пару месяцев мы замедлились, чтобы решить, куда двигаться дальше.
Предыдущие кризисы, через которые проходила компания, научили меня, что нужно делать ставку на безупречный и востребованный продукт. Мы много вложили в оборудование с высокой производительностью, завод практически всегда загружен. Первое, к чему мы стремились, — делать свой продукт быстро. Второе наше преимущество — цена, третье — качество. На материалах и комплектующих умных АЗС мы никогда не экономили, наш продукт красивый, эстетичный и доступный в цене. Да, возможно, это не позволяет нам зарабатывать большую маржу, зато позволяет захватывать рынок и клиентов. С таким подходом мы получаем главное — необходимый доход и заказы. Если случается провал, небольшая манипуляция с ценой или рекламой позволяет нам сразу привлечь большое количество клиентов, и мы выравниваемся. Но наращивать и дальше производство на тех площадях, что у нас есть, мы уже не можем.
Любую кризисную ситуацию легче проходить с надёжным финансовым помощником. Со Сбербанком мы работаем больше 25 лет. Я лично был свидетелем, когда банки прекращали свою деятельность, мои товарищи не могли вернуть деньги. Это нас не коснулось. Мне хватило чужого опыта, и я решил, что буду работать только с банком, у которого максимальная вероятность стабильности в кризис. Все наши расчётные счета всегда обслуживал Сбербанк, мы понимали, что такого уровня надёжности не даст больше ни один из банков. Сам я тоже всегда выбирал Сбербанк, в том числе по брокерскому обслуживанию. На данный момент мы начинаем работать по брокерскому обслуживанию как юридическое лицо.
Выходить на новые рынки
Пройдя в бизнесе путь длиной в 30 лет, я понимаю, как важен запасной план. Если всегда иметь под рукой альтернативный вариант действий, то кризисы можно воспринимать как момент спада, который быстро проходит. Сейчас мы начинаем расширять производство, запланировали строительство новых цехов. Нам нужны площади, так как три года назад мы начали осваивать зарубежные рынки и будем активно развиваться в этом направлении.
Не так давно мы вышли с умными АЗС в Индию, нам интересны африканские страны, где не развита сеть АЗС, и вариант мобильных контейнерных автозаправочных станций для них самый простой, чтобы начать эту работу. Сейчас нам важно подготовиться к ещё большему скачку, который мы сможем сделать в следующем году. Мы увеличим производительность, когда запустим новые площади. Пока мы находимся в цехах старого завода, которые не позволяют широко масштабироваться и сделать производство современным.
Главная цель, которую я ставлю перед своей компанией, — повысить эффективность использования моторного топлива и его доступность для потребителей по всему миру. Benza® должна стать узнаваемой не только в России, но и за рубежом. Это большая работа и начало нового этапа в истории пензенского предприятия.