СБЕР Про начинает серию интервью топ-менеджеров Сбербанка с лидерами отраслей российской экономики. Открывает проект управляющий директор — начальник управления по работе с клиентами потребительского сектора и торговли Сбербанка Александр Юдин. В беседе с ним директор по инновациям X5 Retail Group Иван Мельник рассказал, как искусственный интеллект борется с пустыми полками, почему в России не будет Amazon Go и чем опасна биометрия в магазинах.

«Первым делом купил себе несколько пакетов с рисом и гречкой»

Александр Юдин: Иван, расскажите, насколько розничная торговля в России и в том числе Х5 Retail Group, были готовы к введению карантина и всех тех ограничений, с которыми мы столкнулись?

Иван Мельник: Ситуация развивалась достаточно динамично, но мы все видели в январе-феврале, что происходило в мире. Поэтому сказать, что это в одночасье случилось, нельзя. У нас в середине марта уже действовал штаб, который возглавил СEO, благодаря этому мы мониторили и быстро реагировали на ситуацию. Мы заранее начали формировать запасы на складах, привлекать дополнительных сотрудников, которые помогали пополнять полки. Потому что в Европе и Америке люди сразу кинулись в магазины, когда стало понятно, что ближайшее время они проведут дома.

Александр: То есть пустых полок в «Пятёрочках» не было?

Иван: Ну, были разрывы, конечно. Но не из-за нехватки продуктов, а потому что мы не успевали их раскладывать по  полкам. Я первым делом пошёл в магазин и купил себе несколько пакетов больших с рисом и гречкой. И ещё 30 килограмм курицы.

Александр: Пакеты до сих пор стоят, наверное, Иван?

Иван: Нет. Отвёз на дачу к родителям.

Александр: Многие люди, которые никогда не заказывали ничего онлайн, в этот период домоседства, начали тестировать доставку продуктов. Как изменилось это направление бизнеса в Х5? Насколько вы выросли и были ли вообще готовы к скачку спроса в онлайне?

Иван: «Перекрёсток-Онлайн» до локдауна отгружал 7000 заказов в сутки, а во время карантина спрос подскочил в несколько раз, были дни, когда количество заявок доходило до 20 000. «Перекрёсток-Онлайн» выполняет миссию гипермаркета, там бывают заказы на 40—50 килограмм. И они обслуживаются с дарксторов. Мы практически моментально столкнулись с физическими ограничениями наших складов. Объём, который должен был выполняться по планам только в конце года, случился весной. Поэтому нам пришлось на 2 месяца раньше запустить новый даркстор, который смог улучшить ситуацию с комплектацией заказов.

У «Пятёрочки» была ещё более интересная ситуация. Только в начале 2020 года мы подошли к тому, чтобы запустить экспресс-доставку из «Пятёрочки», и до пандемии в день комплектовалось 600 заказов. Во время локдауна начали получать 11 500—12 000 заказов. Это был фантастический рост. Но с «Пятёрочкой Доставка» всё немного проще, потому что масштабирование сервиса идёт через магазины. И если на старте участвовало несколько магазинов, то на выходе из карантина уже около 300, и до конца года планируем подключить 600 точек. Мы уже покрыли всю Москву и вышли в новые города. Почти в 5 раз у нас вырос объём онлайн-продаж по России по сравнению с прошлым годом.

Александр: А почему «Перекрёсток» доставляет со складов, а «Пятёрочка» из магазинов? Можем мы сравнить две эти бизнес-модели?

Иван: Всё достаточно просто. «Перекрёсток-Онлайн» выполняет миссию закупки товаров впрок и по сути является конкурентом гипермаркетов: людям не надо никуда ехать, таскать огромные пакеты. И эта история сработала. Она и до пандемии развивалась достаточно хорошо, а во время карантина спрос резко вырос. Но даже до пандемии стало понятно, что людям не хватает ещё и онлайн-пополнения продуктов здесь и сейчас. Соответственно, уже год-полтора назад мы начали думать, как с этой миссией работать, а во время пандемии всё ускорилось. Поэтому Х5 запустила ещё и экспресс-доставку из супермаркетов — «Перекрёсток.Быстро».

Александр: А когда кризисный эффект немного сгладится, как изменится доля онлайна?

Иван: Сейчас повторяется история, которая произошла в начале 2010-х. Тогда интернет-сервисы начали рекламироваться по телевизору. И происходил пятикратный рост заказов, когда люди узнавали о новом сервисе. Затем был локальный откат, но через какое-то время начиналась новая волна роста. До этого люди не пробовали сервис, информированность была неглубокая, а, попробовав, они начинали пользоваться постоянно.

С онлайн-торговлей продуктами будет происходить то же самое. COVID сломал барьер. Многие раньше сидели дома и думали: «За 20 минут дойти до магазина пешком или час ждать заказ? Да, конечно, схожу пешком, потрогаю помидоры, а то неизвестно, что привезут». А сейчас тот же покупатель думает: «Мне рискнуть подхватить вирус или подождать час и всё привезут домой?» И попробовав на практике, человек начинает больше доверять сервису, реже ходить в магазин и чаще заказывать онлайн. То есть количество съеденного человек не поменяет, но изменит каналы потребления и будет их миксовать. И вот тут начинается замечательная омниканальность, про которую все давно говорят.

Скорее всего, количество заказов через онлайн будет расти медленно и верно. У меня нет ощущения, что какая-то драма произойдёт с традиционным ритейлом. Потому что это всё-таки продукты питания, люди хотят их увидеть и потрогать.

А вот с банками по-другому получается. Я перестал ходить в отделения. Когда Сбербанк Онлайн сделал классный сервис и в нём действительно стало удобно оплачивать счета и коммуналку, мне банк как помещение стал не нужен. У вас такая же картина мира?

Александр: Конечно. Одна из главных задач — упростить клиенту жизнь и высвободить время, перевести максимум операций в цифровые каналы и сделать так, чтобы клиенты меньше ходили в отделения. Понятно, что есть много разных процессов, связанных с реализацией сложных продуктов, которые пока ещё требуют присутствия. Кроме того, мы стараемся сделать так, чтобы у клиентов всегда оставался выбор — в каком месте ему удобнее получить услугу.

Иван: Сейчас все пытаются сделать SuperApp, когда ты в приложении можешь и рубашку заказать постирать, и доставку продуктов, и банковский перевод, и машину купить, и всё что угодно. У меня, как у покупателя, есть внутреннее недоверие. То есть я не прихожу в магазин, чтобы сделать перевод или постирать рубашку, я прихожу в магазин, чтобы купить продукты питания. Как вы думаете, будет ли переход к такому суперприложению в будущем? Или всё-таки покупатели останутся по углам в разных сегментах?

Александр: Думаю, появления таких SuperApps у экосистем нам не избежать. Клиентам удобно иметь единую точку входа для решения отдельных задач, а экосистемам становится легче удерживать пользователя в контуре своего приложения. При этом на другой чаше весов — удобство и простота приложения, оно не должно быть перегруженным и сложным.

Примечательно, что разные экосистемы по-разному смотрят на это. Например, Google разводит пользователей по разным приложениям, «Яндекс»  пытается трансформировать свое флагманское приложение в единое окно входа, и сейчас в нём есть и поиск, и заказ продуктов, и такси, и много-много других сервисов (хотя отдельные приложения также существуют).

Насчёт приложения Сбербанка — я не готов комментировать, не моя тема, могу сказать лишь, что сервисы, которые становятся под «зонт» экосистемы #Сбер, очень быстро набирают обороты. Например, стартап, который раньше назывался Instamart, сейчас под брендом «СберМаркет» растёт очень сильно и буквально за несколько месяцев заработал по всей стране. Одна из причин такого роста — люди знают, что такое #Сбер. Это даёт пользователям некий ориентир на стандарт качества предоставляемых услуг, гарантию того, что эта компания не должна подвести. Это не просто теоретическая синергия, а то, что уже реально работает.

Иван, возвращаясь к теме моделей доставки: что вы думаете про работу через партнёров типа Igooods, СберМаркет? Как вы эту бизнес-модель оцениваете?

Иван: Меня интересуют вопросы юнит-экономики и экономической эффективности. И тут надо смотреть не на конкретный бренд, а на саму бизнес-модель — устойчивая она или нет. Например, есть ритейлер с большой закупочной силой, с лояльным покупателем, и некий самостоятельный сервис, у которого нет ничего этого. Моё личное убеждение, что самостоятельные сервисы недостаточно устойчивы. Они будут вынуждены постоянно увеличивать объёмы, чтобы привлекать новых инвесторов, но при этом так и не приблизятся к окупаемости. Единственный благоприятный для них вариант — влиться в экосистему какого-либо ритейлера или иной крупной компании.

«Удалёнка — это удобно»

Александр: С учетом поправки на коронавирус как изменились ваши приоритеты по развитию отдельных цифровых технологий? Возможно, какие-то направления стали в приоритете?

Иван: Приоритеты не поменялись, но более ярко и чётко стали понятны. Во время локдауна нужно было резко перескочить на удалённую работу. А мы готовили «пилот» и инфраструктуру, чтобы попробовать этот режим для существенной части сотрудников. И тут буквально за два-три дня все сотрудники всех офисов перешли на удалёнку. Это был огромный объём работы, который проходил сразу через несколько наших подразделений. Но стало понятно, что эта история правильная. Будет ли она продолжаться? Да, людям это удобно.

Небольшой переломный момент произошёл со всем, что касается здоровья. Я недавно в деревне где-то зашёл в магазин, в сельпо, и автоматически начал искать, где руки протереть. Конечно, ничего не нашёл. В марте-апреле у нас миллиард рублей ушёл на обеспечение всего, что связано с безопасностью и чистотой в магазинах: санитайзеры, системы фильтрации воздуха и пр. И покупатель даже после пандемии будет обращать внимание на эти моменты. COVID теперь с нами навсегда, как грипп.

Ещё произошёл слом барьера в системах самообслуживания. Я недавно смотрел исследование, в Европе и в Штатах количество заказов ритейлеров на системы самообслуживания к производителям подскочило почти в 2 раза. Количество покупок в магазинах, которые идут мимо классических касс (с помощью сервисов Self Scanning, Scan & Go, касс самообслуживания),  выросло вообще в несколько раз. Все технологии, которые дают покупателю возможность избежать очередей, контакта с другими людьми, теперь вызывают в разы больший интерес.

А как у вас в банках?

Александр: Мы также рекомендовали нашим клиентам отдавать предпочтение дистанционным сервисам, по возможности избегать расчётов наличными и пользоваться услугами отделений и банкоматов только в случае крайней необходимости. Ведь сегодня практически любые операции со своими финансами можно совершить в Сбербанк Онлайн — в мобильном приложении или в web-версии. Тем не менее, учитывая пожелания клиентов, мы приняли решение оставить наши офисы открытыми во время самоизоляции, чтобы обеспечить шаговую доступность сервисов и услуг рядом с домом.

С самого начала пандемии и до сих пор в наших офисах действуют необходимые меры по противодействию распространения вируса: филиалы оснащены антибактериальными средствами, одноразовыми перчатками, маркировкой пола для социальной дистанции и многим другим. Наша банкоматная сеть оснащена бесконтактными технологиями, это более безопасный способ, чем использование кардридера.

Две новые ключевые ценности для покупателя — это комфорт и безопасность, они друг с другом очень связаны. И когда вы находитесь в магазине или банке, действительно хочется чувствовать, что о вас заботятся.

А что с технологиями распознавания лица? Не секрет, что игроки в ритейле на эту тему очень внимательно смотрят, как с точки зрения программ лояльности, так и с точки зрения платёжных решений.

Иван: Если мы говорим о биометрии для банковских транзакций и человек добровольно даёт согласие, то это здорово. Но есть же ещё биометрия, когда лица распознают для того, чтобы включить маркетинг, эсэмэску прислать, — это может расцениваться как нарушение частной жизни. Я крайне плохо отношусь ко всем маркетинговым активностям, если это не личная воля человека. Мы гораздо быстрее пойдём по линии биометрии для оплаты, нежели биометрии для маркетинга. Я бы две маски надел, лишь бы мне ничего не предлагали, увидев моё лицо.

Александр: Я сразу вспоминаю историю, как Amazon Go списал деньги с мародёров, которые в Америке в масках забежали, ограбили магазин, а потом эту сумму просто списали с их карточек.

Иван: Amazon Go — штука очень интересная. Но если посмотреть, сколько они магазинов изначально собирались запустить и сколько запустили в итоге, то разница будет в десятки раз. Это говорит о том, что с точки зрения экономической эффективности концепция тяжёлая. Там сложная математика, которая требует инвестиций. И как ритейл-концепт это, конечно, красиво, но с точки зрения бизнеса — история неокупаемая. И как следствие, она не тиражируется.

Я верю в комбинированные решения: не камеры отслеживают, что покупатель взял, а покупатель сканирует сам свои покупки. В этом случае нужно гораздо меньше камер, не нужно огромное количество датчиков. Хочется верить, что человек, который установил мобильное приложение, привязал свою банковскую карточку, понимает: в этот момент про него известно всё, что нужно для совершения покупки. И не нужны дорогие технологии, которые будут отслеживать каждое его движение в магазине. Не нужен такой тотальный контроль, как в Amazon Go. Мы тестируем сейчас на нашей фабрике-кухне концепт, когда есть нейросеть, но покупатель сам сканирует покупки.

Александр: У вас есть какие-то планы по коммерческому запуску таких магазинов?

Иван: Я планы не хотел бы озвучивать. Моё личное мнение: мир будет смещаться в сторону таких решений. Сейчас вы приходите в большой китайский магазин, там стоит одна классическая унылая касса, где никого нет, и штук 30 касс самообслуживания. Найти человека-кассира и оплатить покупки наличкой — целая проблема. Скорее всего, в ближайшем будущем, в горизонте «5+ лет» мы все окажемся вот в этой реальности.

«Привет, новая география»

Александр: Х5, насколько я знаю, очень плотно смотрит на разные стартапы. Это инструмент получения технологий для ваших целей. Как-то ваш подход к поиску этих стартапов поменяется сейчас?

Иван: Мы сначала глубоко смотрели стартапы в России. Года полтора назад поняли, что уже всё пересмотрели и проанализировали. Идут постоянные повторения при очередном раунде скаутинга, а значит, надо уходить за рубеж. Соответственно, мы пошли «копать» Европу, Израиль, Китай. И пошёл приток свежих идей, стартапов, направлений, существенно ландшафт сменился.

Когда случился COVID, мы все поездки отменили, но потом переориентировались. И все демодни, питч-сессии перешли в онлайн. Сейчас уже четвертый месяц проводим всё это в онлайне. Стало понятно, что формат устоялся. И никому никуда не надо ездить вообще, в то же время можно скаутинг ускорять, на освободившихся ресурсах расширять географию поиска. Поэтому вот два наших вывода из COVID: «до свидания, самолёты» и «привет, новая география».

Александр: Давайте, может быть, перенесёмся чуть подальше, на десять лет вперёд. Для вас лично как выглядит магазин будущего?

Иван: Офлайновые магазины останутся. Людям важно потрогать фрукты или зелень, самому выбрать кусок мяса, который они собираются поджарить к приходу гостей. Важно, чтобы было чисто, уютно, просторно, чтобы был хороший сервис. Поэтому для меня магазин настоящего и магазин будущего похожи. Это не про технологии, а про людей, про продукт, про справедливую цену, про возможность порадовать себя, своих близких. И только потом всё остальное.

Просто появятся дополнительные возможности. Совершенно точно, будет меньше контактов с людьми, их заменят кассы самообслуживания. Понятно, что набор базовых продуктов люди будут заказывать онлайн, а может быть, даже не люди, а их холодильник, когда поймёт, что выпили всё молоко.

А куда банки пойдут?

Александр: Банки идут в экосистемы (улыбается). Мы конкурируем уже не столько с другими банками, сколько всё больше с IT-гигантами. У них появляются новые инструменты платежей, появляются сервисы, которые решают потребности клиентов в финансовых продуктах, услуги и решения агрегируются в экосистемы, базирующиеся на цифровых платформах. Мы давно заметили этот тренд, накопили технологическую базу, с учётом сильного бренда и богатого клиентского опыта я считаю, что имеем шанс стать одной из крупнейших технологических компаний в мире.

Иван: Мне кажется, у банков много цифровых продуктов, потому что в финансах физика вещей отсутствует. И ритейл в этом плане немножко более консервативная среда, потому что ты никуда не денешься от того, чтобы обеспечить помидоры на полке. И поэтому нужны хорошо построенные процессы пополнения, передвижения товаров. В этом плане ритейл — индустрия более заземлённая.

Александр: Согласен. Уже совсем скоро, думаю, мы не будем подписывать договоры на бумаге, например, хотя тут ещё, к сожалению, много законодательных ограничений.

Но вот такой ещё вопрос у меня к вам: а будем ли мы вообще продукты покупать? Сейчас стоимость готовой еды серьёзно падает. За последний год средний чек в доставке еды снизился с 1500 рублей до 300 рублей. Как думаете, это вообще угроза для ритейла или просто один из вариантов комбинирования продуктов?

Иван: Когда начался локдаун, в несколько раз подпрыгнули продажи различных приспособлений для выпечки. Эта тяга — к готовке дома — никуда не уйдёт. Может быть, там, где быстрая жизнь, будет ускоряться потребление приготовленных продуктов. Готовая еда займёт своё место, но, чтобы она глобально перевернула продуктовый ритейл, — нет, не думаю. Ритейл развивается бешеными темпами, но по сути своей остаётся достаточно консервативной отраслью.