Стратегический актив. Как вырастить новых лидеров внутри компании

Современный лидер — это тот, кто умеет видеть и развивать потенциал в себе и в других. В этом может помочь практика менторинга. Как стать наставником для своей команды и какие перспективы это открывает для бизнеса и саморазвития — рассказывает генеральный директор СберУниверситета, ментор Наталья Осипчук. 

Менторинг для новых лидеров: современная практика 

Лидеры постоянно переосмысливают подходы к управлению, чтобы формировать устойчивые команды и передавать экспертизу внутри организации. Когда традиционные инструменты развития уже не работают, можно использовать менторинг. Он помогает поднять вовлечённость, создать культуру поддержки, решить управленческие задачи — выращивать сильных лидеров внутри, а не нанимать их извне. 

Руководитель, который выступает наставником для сотрудников с высоким потенциалом (HiPo), не только развивает других, но и переосмысливает собственный опыт. Он может раскрыть новые горизонты профессионального и личностного роста.

Менторинг как стратегия: ценность, риски и практика

Когда руководитель становится ментором для управленческого состава, он транслирует целостное понимание того, как работает бизнес. Даёт своим подопечным понимание, куда движется бизнес, какие тренды важны, как текущие решения влияют на долгосрочные цели. Всё это можно передать только через живое общение и невозможно транслировать через инструкции или регламенты. 

Менторинг лидера ускоряет трансфер знаний внутри команды, помогает сохранить критически важную экспертизу, снижает зависимость от конкретных сотрудников и издержки на адаптацию новых специалистов. Благодаря менторским связям опыт не уходит вместе с людьми — он остаётся и работает на компанию.

Ментор учит не только что делать, но и как думать в сложных ситуациях, как принимать решения в условиях неопределённости. Это создаёт управленческую культуру, которая живёт независимо от конкретных людей. Формирует преемственность между поколениями управленцев в бизнесе. 

Менторинг снижает кадровые риски. Он позволяет «протестировать» потенциальных руководителей в реальных условиях, но без критических последствий. Это гораздо надёжнее любых интервью.

Институт менторинга создаёт благоприятную среду в компании, в которой поощряются эксперименты и инновации. Это особенно важно в периоды трансформаций и внедрения изменений, когда команда нуждается в поддержке, а устойчивость бизнеса напрямую зависит от способности быстро учиться и адаптироваться.

Культура менторинга успешно развивается во многих крупных компаниях. Сбер — одна из них. Банк уже много лет создаёт условия для взаимного развития (Peer2Peer). Это один из стратегических фокусов компании в развитии команды. Менторинг создаёт среду для обмена знаниями, формирует атмосферу поддержки и лидерства. Сейчас в периметре банка работает более 1700 профессионально обученных менторов, и эта цифра растёт с каждым годом.

Предприятия с развитой культурой менторинга демонстрируют более высокую устойчивость в кризис: во время пандемии COVID-19 их прибыль снизилась только наполовину, тогда как у компаний без менторских программ — более чем в два раза. 

Менторинг как перезапуск смыслов 

Менторинг — мощный инструмент личного и профессионального роста топ-менеджера. Руководителям, которые достигли карьерных высот, он даёт ответы на вопросы: «А что делать дальше? Куда мне двигаться?»

Лидер, который делится опытом, чувствует себя востребованным вне традиционных показателей эффективности и KPI. Он применяет свой уникальный опыт и получает возможность расширить горизонты карьерных перспектив без необходимости менять направление деятельности.

Создавая условия для развития других людей, он учится глубже анализировать собственный путь. В процессе открывает скрытые ресурсы и укрепляет уверенность в себе. 

Нередко ментор сталкивается с новыми вызовами, которые требуют анализа и критического мышления. Это приводит к инсайтам, улучшает навыки коммуникации, развивает эмоциональный интеллект. 

Можно выделить следующие преимущества менторинга для лидеров:

• Развитие эмоционального интеллекта и эмпатии. Работа с другими людьми даёт возможность научиться лучше понимать другого человека: его мотивацию, страхи, потребности. 
• Рост социального капитала. Менторинг создаёт особый тип влияния — не через власть или статус, а через экспертность и доверие. Руководитель-ментор узнаёт о проблемах и возможностях из первых рук, понимает настроения в разных подразделениях. Это помогает принимать более взвешенные решения.
• Качество связей. Когда нужно решить сложную задачу, найти эксперта или партнёра, у вас есть сеть людей, которые готовы помочь не из-за вашей должности, а из-за отношений, которые выстроились в процессе передачи опыта. Это касается лидеров, которые начинают заниматься менторством за пределами компании.

Ловушки менторинга, в которые не стоит попадаться

Иллюзия простоты. Один из ключевых рисков, с которым может столкнуться руководитель-ментор. Со стороны кажется, что общение с подопечными не похоже на тяжёлый труд. Однако это серьёзная нагрузка, которая требует эмоциональных и временных ресурсов. Менторы могут столкнуться с выгоранием.

Конфликт интересов. Тот, кто выше по должности, часто начинает давать прямые указания, а тот, кто ниже, — их выполнять. Такое взаимодействие не принесёт пользы ни одной из сторон. Оно разрушит доверие и эффективность процесса. Важно разделять менторинг и линейное руководство — чтобы начальники выбирали подопечных из других подразделений.

Неэффективные пары. Бывает, что люди не подходят друг другу по стилю мышления, темпераменту или ожиданиям. Важно выявлять такие несовпадения на старте и не бояться менять пары, а также не игнорировать регулярные супервизии. 

И последний момент. Менторинг строится на открытости, но в корпоративной среде всегда есть информация, которой нельзя делиться. Поэтому в начале отношений ментору и менти важно обсудить условия совместной работы — обозначить на старте правила игры. 

Шаги руководителя на пути к менторингу 

Возможно, к вам уже приходят коллеги за консультацией или советом. Если вы готовы делиться опытом, чувствуете внутреннюю потребность делиться знаниями — это может быть сигналом к тому, что вы готовы быть ментором. 

Вот шаги, которые стоит сделать: 

• Определить мотивацию. Поймите, почему вы хотите стать ментором. Это может быть желание делиться знаниями, помогать другим развиваться или просто желание внести свой вклад в общество.
• Сформулировать зону экспертности. Убедитесь, что у вас есть достаточно экспертного опыта в области, в которой вы хотите быть ментором. Важно понимать, что роль ментора заключается не только в передаче знаний, но и в поддержке, мотивации и вдохновении.
• Установить границы. Как много времени и ресурсов вы готовы выделить на менторство? Это поможет избежать выгорания и сделает ваше взаимодействие более продуктивным. Менторинг — долгосрочный процесс, который занимает 5—6 месяцев, а может быть, и до года в зависимости от задач менти. 
• Получить дополнительное образование. Первый критерий при выборе обучения — аккредитация образовательного учреждения. Дополнительно изучите репутацию образовательной организации среди профессионалов. Второй — состав преподавателей: обратите внимание на их квалификацию и наличие практики. Третий — содержание программы, она должна охватывать широкий круг тем: психология, техники и инструменты по менторингу, инструменты обратной связи. Важно, чтобы обучение включало практические знания: групповые практики, демосессии, разбор кейсов. Возможность получать регулярную обратную связь от преподавателей и кураторов во время обучения.
• Определить, как встроить менторинг в рабочий ритм. Это можно делать через согласование с HR или L&D-отделом. Обсудите возможность участия во внутренней программе менторинга — такие есть во многих крупных компаниях. Если программы нет, предложите её создать, начав с пилота. Назначьте 1—2 часа в неделю под регулярные встречи. Используйте возможности для менторинга в рамках текущих рабочих процессов — например, совместные проекты или кросс-функциональные задачи.
• Понять, кого вы готовы менторить. Выбирайте подопечных исходя из мотивации менти, запроса на рост и зоны пересечения с вашей экспертностью. Не обязательно брать самых похожих на себя — наоборот, работа с «другими» даёт больше точек роста. Иногда HR помогает подобрать менти, иногда — это инициативные сотрудники, которые обращаются напрямую. Создайте сеть контактов: менторы часто работают через рекомендации и нетворкинг. 

И главное — будьте открытыми к постоянному движению: менторинг — это непрерывный процесс, инвестиция в своё профессиональное и личное развитие.

• Чтобы быть в курсе важных трендов и мнений ведущих экспертов, следите за нами в телеграм-канале. О развитии навыков управления, личностном росте пишем в «Дзене». Про технологии и развитие в IT — в блоге на VC.