Коронавирус за собой по цепочке привёл очень много проблем. Первая и основная — магазины были закрыты. Чтобы хотя бы частично сохранить выручку, мы сфокусировались на развитии онлайн-каналов. На пике продажи в интернете в зависимости от региона выросли в 2,5—3 раза по сравнению с докризисными показателями.

Второй челлендж — поставки. Поставщики тоже не работали, сокращали людей, поэтому не могли произвести заказы в срок. Речь идёт о небольшой части от наших объёмов, но тем не менее. У всех участников рынка возник дефицит мебели. 

У нас были сложные отношения с арендодателями, но практически со всеми удалось договориться. За закрытые магазины [арендную плату] мы не платили. Сейчас пересматриваем подход к договорам.

После открытия магазинов в июне продажи пошли. Мы усилили промо, поэтому выручка находится примерно на том же уровне, на котором была до пандемии. Но люди стали реже покупать в офлайн-магазинах, трафик уменьшился в среднем на 15—20%.

Коронавирусный локдаун — стресс-тест на цифровизацию. Мы убедились, что нам нужно ускоряться в этом направлении. Поэтому оперативно запустили «Домашний маркетплейс». Ускорили цифровую трансформацию компании: появляется много новых вакансий в ИТ, формируются продуктовые команды.

Основной вывод — нужно быстрыми темпами переходить на цифровизацию, избавляться от ненужных процессов, быть более эффективными.

Я не верю, что будет вторая волна. Надеюсь, в конце года начнётся массовая вакцинация. Думаю, ухудшение ситуации может быть точечно в каких-то городах. В целом, если и будет ужесточение мер, то к повсеместному закрытию магазинов это не приведёт. Даже если это произойдёт, мы ко всему готовы. Мы уже всё прошли, знаем, что делать. Если вторая волна будет, мы пройдём её с меньшими потерями.

Мы столкнулись со многими вызовами и нетипичными ситуациями в этот период, однако смогли справиться с ними и, более того, улучшить множество сервисов на площадке. Например, китайское правительство объявило довольно жёсткие требования к карантину, и по этой причине часть наших селлеров [продавцов] не могли производить или отправлять товары покупателям. Но нам удалось оперативно справиться с непростой задачей: уже в середине марта мы восстановили привычную работу платформы, запустили ускоренную доставку до двери с «Почтой России».

Вместе с нашим логистическим оператором, компанией «Цайняо», мы выделили порядка 500 млн рублей для субсидирования российских продавцов в части доставки — все новые игроки рынка смогут не платить за неё при первых десяти заказах. Также любая компания сможет получить субсидию на доставку до двери или пункта самовывоза в размере 60 рублей.

Условия пандемии и самоизоляции в России стали драйвером для онлайн-торговли. Многие продавцы перешли в онлайн с собственными магазинами или вышли на маркетплейсы. Доля локального бизнеса в обороте «AliExpress Россия» увеличилась в 2 раза, в том числе благодаря пандемии. За последние месяцы число локальных продавцов увеличилось на 40% и сейчас составляет более 14 000, которые предлагают нашим покупателям порядка 2 млн различных товаров.

Потребители из России привыкли покупать в онлайне: это удобно, а другая причина любви к онлайн-шопингу — заманчивые ценовые предложения и скидки. Покупательная способность населения снижается, а онлайн-торговля остаётся наиболее выгодным способом покупки необходимых товаров, особенно в регионах.

Мы надеемся, что второй волны пандемии и жёстких ограничений удастся избежать. Однако тренды на онлайн-шопинг уже устоялись, и покупатели успели оценить его преимущество. У России большой потенциал в сфере онлайн-продаж. Сейчас в крупных странах доля электронной коммерции превышает показатель 15—20%, в нашей стране этот показатель пока не превысил даже 10%, находится на отметке 6%.

Мы выжили благодаря сотрудникам. Половина коллектива сама написала заявление на сокращённый рабочий день — кто на сколько смог. Я никого лично не просила. Люди понимали, что государство поставило нас в такие условия, когда бизнес должен оплачивать зарплаты, не имея никакой выручки. Мы никого не увольняли. Продавцы работали курьерами. Во время локдауна коллективно шили маски. Это копейки, но на зарплату хватало.

После снятия ограничений многие сотрудники продолжают работать на удалёнке. В офис приходят только те, кто переболел, у кого есть иммунитет. Или те, кто не может дома работать. Народа очень мало. Все под страхом штрафов ходят в масках.

После весеннего локдауна я сделала вывод, что люди, которые работают у меня в компании, это бриллианты. И что со всеми можно договориться. Договорились и с поставщиками, и с арендодателями — где-то было непросто, но дали отсрочки и скидки.

Я думаю, вторая волна будет. Но уверена, что магазины не закроют. Во-первых, уже есть какая-никакая вакцина. Во-вторых, выработался коллективный иммунитет. В-третьих, больницы настроены. Сейчас не так страшно иметь заболевших, как закрытую экономику.

Больше волнует другое — у людей нет денег. Они уже потратили всё что можно. Те же люди, которые писали заявления с просьбой сократить рабочий день, они же на что-то жили, проедали запасы. Думать о том, что нужно будет делать, если начнётся вторая волна, смысла нет. Мы уже во второй волне.

Главный вызов локдауна для непродуктового ритейла — практически полное закрытие всех магазинов на неопределённый срок. Я думаю, с таким вызовом российский ритейл не сталкивался за свою историю ни разу, а именно с полным прекращением денежного потока. При этом правительство озвучивало решения, которые делали ситуацию еще более сложной. Например, требование не увольнять людей — это была попытка решить силами смертельно больного ряд хозяйственных задач.

Ритейл смог только частично компенсировать потери. Первая возможность — сократить расходы. Вторая — не платить поставщикам, арендодателям, сотрудникам, банкам (кредиты) и государству (налоги). Многие ритейлеры в итоге не платили поставщикам и арендодателям, как-то договаривались с банками. Сотрудники массово увольнялись или переводились на отпуск без содержания.

Годовой объём непродуктового ритейла — около 13—14 трлн рублей в год, остановка бизнеса привела к тому, что около 2,5 трлн рублей платежей не были произведены по всей цепочке. В экономике образовался тромб на совершенно колоссальную сумму. Эти деньги за счёт отложенного спроса не вернутся. Единственный способ с этим справиться — списать большую часть суммы. Если этого не сделать, то ритейл ждёт череда банкротств, и деньги всё равно придётся списать.

Главный урок пандемии состоит в том, что доля бизнеса, связанного с помещениями, должна сокращаться. Я думаю, мы будем видеть множество попыток самого разного ритейла избавиться от площадей. Во-первых, будет масса попыток «взлететь» в онлайне. Многие упадут и разобьются о землю, свернут себе шею, потому что это требует серьёзной перестройки бизнеса, к которой не все готовы. Во-вторых, произойдут дальнейшие укрупнения и монополизация бизнеса. Крупные ритейлеры будут подминать мелких под себя. Печальная правда в том, что старые уходят, а новые ритейлеры не появляются. В-третьих, на передний план выйдут маркетплейсы, которые будут становиться больше, сильнее, активнее.

Две недели никто не знал, что будет происходить дальше. Но мы очень быстро перестроились, не просели по выручке совсем. Составили экстра-план: перешли от годового и квартального планирования к помесячному. Вычислили минимум прибыли, который позволит покрывать расходы. Срезали лишние косты: регулярные траты на ремонт и уборку офисов, мелочи вроде конфет и чая.

Из-за пандемии нам пришлось закрыть все розничные магазины: два в Москве и два в Санкт-Петербурге — и быстро перестроиться на онлайн-продажи. Нашему интернет-магазину 8 лет, поэтому серьёзных проблем с переходом на онлайн-рельсы не было.

Нужно было клиента, который привык покупать офлайн, перевести в онлайн. Для этого мы на два месяца сделали бесплатную доставку по всей России. Покупатели в Москве могли пощупать, посмотреть, посравнивать гаджеты, как в рознице, — курьеры из нашей службы доставки ждали, сколько понадобится.

Чтобы не увеличивать расходы на персонал, мы предложили сотрудникам магазинов уйти в отпуск. Большинство согласилось. Когда они вернулись, мы предложили им поработать курьерами.

Арендодатели тоже пошли навстречу, дали скидку 30—80% в зависимости от договора. Адекватные предприниматели понимали, если это не сделать и «начать гасить», то бизнес может умереть. Были, конечно, и сложные моменты. На складе, например, нам не сделали скидки. С поставками в целом проблем не было. Правда, около 10% поставщиков выстрелили себе в ногу: сказали, что уходят на карантин и перестают отгружать товар.

Мы пережили большой стресс, но он показал, что мы готовы быстро принимать решения и не бояться. Основные выводы, которые сделали за этот период: нужно быть гибкими, подстраиваться под постоянные изменения и иметь страховочные варианты работы.

Люди до сих пор боятся ходить в офлайн-магазины — поток стал на треть меньше. Конечно, постепенно страх отступает, но покупатели по-прежнему при малейшей возможности выбирают опцию «заказать онлайн».

Будет ли вторая волна, мы не думаем. Каждый день появляются какие-то новости, прогнозы, которые противоречат друг другу. Если на всё это обращать внимание, некогда будет работать. Посмотрим на потребление, спрос. При необходимости сможем оперативно перестроиться. Надо просто делать что должно, и будь что будет.