• Интересное

Сухим не останется никто. Пять PR-ошибок в кризис

Анна Харнас

Анна Харнас

директор департамента по работе с выпускниками и партнёрами МШУ «Сколково», с 2013 года возглавляла департамент управления брендом и коммуникаций школы
  • 6 мин
  • 817

Страх перед неопределённостью более чем естественен. Именно он делает сегодня фразу «даже не знаю, что сказать» самым частым ответом на все вопросы в нынешнем кризисе. Последние три месяца показали, что политики, топ-менеджеры компаний, предприниматели часто не знают не только о чём, но и стоит ли вообще говорить. А ведь именно коммуникация — главный инструмент лидера и руководителя в ситуации, когда стандартные подходы, антикризисные мануалы и многое из того, что работало «до» кризиса, становится нерелевантно.

Со снятием изоляции кризис не прошёл, впереди — если не вторая волна, то несколько лет системных трансформаций. И вопрос коммуникации компании со своими сотрудниками, потребителями и конкурентами становится одним из факторов формирования репутации компании. Давайте разберём, какие основные ошибки компании и их руководители допускали в прошедшем кризисе.

Ошибка 1. Отмолчаться

Многие компании выбрали тактику «давайте посмотрим, что сейчас случится, как поведут себя рынок, клиенты, регуляторы, конкуренты» и не комментировали публично, что происходит с их бизнесом.

Так, в начале пандемии СЕО глобальной коммуникационной группы Edelman уверенно заявил, что сокращения бизнеса и персонала не планируется, и пропал с радаров. Спустя несколько недель он снова появился в публичном поле — но уже с новостями о грядущих масштабных сокращениях. И то, что этому сообщению предшествовало молчание, ещё больше навредило имиджу компании. Гендиректор был вынужден публично извиняться и оправдываться.

Вывод: это нормально — говорить о том, что происходит с вашим бизнесом. Вы не можете остаться сухим в толпе, попавшей под дождь.

Ошибка 2. Не показывать свою уязвимость

Благодаря соцсетям мир бизнеса насколько открыт и прозрачен, что скрывать проблемы от сотрудников и клиентов уже невозможно. Не стоит рассчитывать, что клиенты не заметят разницы в качестве сервиса, если с ними раньше работали три сотрудника, а сегодня только один. Сжатие бизнеса — это тоже один из вариантов, который позволяет компании выживать. Честно сказать о том, что компания, например, сокращает меню в ресторане или урезает спектр оказываемых услуг, может сработать в плюс, а не в минус,  — если компания, конечно, не превращает разговор о происходящем в жалобу на мир.

Например, кулинарная Novikov school, как и все образовательные компании, перевела занятия в онлайн, но при этом не постеснялась рассказать своим слушателям и партнёрам, с какими проблемами столкнулась и в чём нужна поддержка. Подобная честность с клиентами высвобождает много сил и даёт возможность сделать новые проекты. Так, по итогам кулинарная школа за пандемию запустила проект по обеспечению обедами мигрантов и открыла собственный интернет-магазин.

Вывод: когда вы честно рассказываете о своих проблемах, то да, часть клиентов может уйти, но с вами останутся самые преданные и лояльные, которые смогут поддержать вас в вашей трансформации.

Ошибка 3. Отдать коммуникацию на откуп PR и HR

Кризис — время первых. Современный СЕО и в обычной жизни должен уделять коммуникации не меньше места в своём календаре, чем чтению финансовых отчётов. Как правило, большая часть руководителей компании в кризисы занимаются тушением пожаров, не желая отдавать коммуникацию тем, кто должен делать это более профессионально. В этом есть своя логика, но дьявол, как водится, в деталях. Я считаю, что пресс-служба и HR-специалисты должны помогать в подготовке и доставке сообщений, но определять, что будет во внешней коммуникации, должны только первые лица. Проявить свою позицию и человеческие качества — не только хороший тон сегодня, но и выигрышная бизнес-стратегия.

Например, СЕО глобальной группы Publicis стал еженедельно по воскресеньям записывать видеообращения к сотрудникам и три с половиной месяца исправно докладывал обо всех сложностях, сомнениях и решениях и изменениях в бизнесе, во внутренней и публичной позиции заявив о приоритете поддержке команды. В итоге неизбежные изменения были приняты и поддержаны и клиентами, и командой.

Вывод: компания в кризис — это в первую очередь люди, которые её представляют. Глава компании должен стать тем человеком, который бьётся за выживание бизнеса, и его главным коммуникатором.

Ошибка 4. Замыкать решение проблемы компании на верхнем уровне

В кризис руководители часто замыкают всё управление на себе. А зря: рядовые сотрудники видят проблему со своей стороны и часто могут дать ключ к её решению. Люди даже могут быть готовы разделить с владельцем-управленцем ответственность за происходящее.

Недавний позитивный пример. В петербургской компании, производящей экопосуду, владелица не побоялась выйти к команде с разговором и открыто рассказала, какие рассматривает возможные сценарии выживания, в том числе сообщила о грозящем сокращении персонала и зарплат. Компания за пару месяцев до кризиса начала процесс международной сертификации, готовилась к выходу на внешние рынки. Открытость руководителя и её готовность к диалогу привели к тому, что сотрудники сами озвучили, от чего готовы отказаться, чтобы сократить издержки, сохранить производство и не упустить шанс выхода на внешние рынки.

Вывод: да, кризис — это время, когда нужно принимать быстрые решения, брать удар на себя. Однако, включив сотрудников в процесс принятия решений, вы приобретаете союзников, разделяющих общую цель.

Ошибка 5. Настаивать на собственной исключительности

Не стоит переоценивать масштаб проблемы вашей компании или значимость вашей персоны. Кризис затронул подавляющее большинство индустрий, и выход из него будет делом коллективным. Некоторые представители российского малого бизнеса громко выступали о недостаточности мер господдержки, шли войной на арендодателей и кредиторов, подчас забывая, что в сложной ситуации оказались все. Когда со скрипом заработали механизмы коммуникации между бизнесом и властью и начали создаваться рабочие группы, то в них попадали те, кто готов к кооперации, а не те, кто громко кричал, что он тонет и спасать нужно только его.

Пример конструктивного поведения компаний в кризис — активное взаимодействие с другими представителями отрасли, поиск совместных решений. Это помогает в поиске новых рыночных ниш и усиливает коммуникацию, если речь идёт про обращения к властям.

Персональные бренды тоже могут сильно пострадать от переоценки собственной значимости. Сербский теннисист Джокович начал терять рекламные контракты, продемонстрировав безответственное поведение, организовав турнир с мировыми звездами до истечения срока карантина и после перенесённого им COVID-19.

Вывод: выбраться из большого кризиса можно только вместе. Если вы слишком сильно тянете одеяло на себя, то это быстро станет заметно окружающим, что не сможет не сказаться на отношении к вам клиентов и представителей отрасли.

Любой кризис — это история про выбор. Хорошее и плохое, случившееся в кризис, будет определять отношение к вашей компании ближайшие несколько лет. Многие компании в кризис запустили массу полезных проектов, сделали свои сервисы более доступными или стали чаще общаться с командой. Но даже если вы сделали максимум, чтобы сохранить команду и компанию, не выключайте резко то хорошее, что было создано за период карантина. Переход в плановый режим должен быть мягким, а то, что работало и давало результат, имеет смысл продолжить.

Читайте ещё